Artikel

Penulis: Dr. Siti Jahroh, QCRO
Dosen Sekolah Bisnis IPB

“To win big, you sometimes have to take big risks.”
Bill Gates

Bill Gates merupakan pebisnis sukses yang namanya sudah tidak asing lagi. Dari kutipan di atas, beliau memperhatikan risiko (more…)

Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA). Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia. Dua minggu terakhir ini penulis menyimak diskusi antar praktisi manajemen risiko mengenai mekanisme perpanjangan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi yang memperoleh lisensi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). Butir bahasan mengerucut pada perbedaan pandangan tentang mekanisme ‘perpanjangan’ sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh LSP P1, LSP P2 dan LSP P3. Di satu sisi ada kesan yang meyakini bahwa mekanisme perpanjangan LSP P1 dan LSP P2 lebih efektif (karena selalu mempersyaratkan adanya pelatihan persiapan sertifikasi) daripada LSP P3 (karena tidak mempersyaratkan adanya pelatihan persiapan) dan sebaliknya. Sebenarnya apa esensi dari perbedaan sudut pandang tersebut? Apakah berangkat dari dasar diskusi tentang hal yang sejatinya relevan dan substansial dari suatu proses sertifikasi kompetensi yaitu: Apa dasar standar kompetensi yang digunakan dan/atau Sejauh apa kualitas proses pelaksanaan sertifikasi yang konsisten, terukur dan terjaga kredibilitasnya? Atau hanya sekedar berputar pada formalitas administratif semata? Untuk memahami jati diri proses sertifikasi kompetensi, sebaiknya kita perlu paham hakikat lisensi yang diberikan oleh BNSP, terutama prasyarat adanya pelatihan pendahuluan atau tidak dalam proses uji sertifikasi kompetensi: LSP P1 dan LSP P2 hanya boleh melakukan uji sertifikasi kompetensi bila ada pelatihan pra-uji kompetensi bagi pengambil uji sertifikasi. Bila hal ini dilanggar, maka mereka dapat dianggap tidak menjalankan proses sesuai dengan status sebagai LSP P1 dan LSP P2. LSP P3 diharapkan mengadakan uji sertifikasi kompetensi tanpa harus ada pelatihan pra-uji kompetensi bagi pengambil uji sertifikasi. Bila LSP P3 hendak menyelenggarakan pelatihan pra-uji kompetensi boleh saja tetapi tidak boleh menjadi persyaratan mutlak, dan hal ini harus diinformasikan sejelas-jelasnya kepada calon pengambil uji sertifikasi kompetensi tersebut. Bila LSP P3 memberikan kesan dan mengarahkan bahwa pra-pelatihan tersebut adalah persyaratan, maka LSP P3 tersebut dapat dianggap tidak menjalankan proses sesuai dengan status sebagai LSP P3. Hal esensial lain yang perlu dipahami adalah akreditasi ISO 17024 bagi lembaga penyedia sertifikasi kompetensi. Akreditasi ISO 17024 dilakukan oleh KAN (Komite Akreditasi Nasional) untuk Indonesia). Walaupun BNSP tidak mempersyaratkan keharusan akreditasi ISO 17024 oleh KAN sebelum pemberian lisensi kepada LSP (Baik LSP P1, P2, dan P3), keberadaan standar internasional ini sangat penting bagi LSP yang ingin memastikan proses pelaksanaan uji sertifikasi kompetensi mereka sesuai dengan standar proses internasional.   A. STANDAR INTERNASIONAL ISO 17024 – Lembaga Sertifikasi Person (LSP) Bila kita sebagai praktisi manajemen risiko dan berkiblat pada kualitas dan kesetaraan kompetensi dengan dunia internasional – baik mengenai substansi standar kompetensi yang digunakan maupun proses uji sertifikasinya, kita perlu merujuk pada Standar ISO 17024 yang menjadi induk rujukan baik bagi BNSP sendiri dalam menyelenggarakan peran dan tugas mereka, maupun bagi LSP yang memperoleh lisensi dari BNSP. Terkait dengan hal di atas, masih banyak komunitas profesi baik di bidang manajemen risiko maupun bidang lainnya yang belum terinformasi lengkap tentang apa itu ISO 17024, terutama manfaat dan nilai tambah bagi individu pengambil sertifikasi dan juga bagi organisasi yang mengirimkan karyawan mereka. Hal ini dapat mengakibatkan terjadinya pemahaman yang parsial sebagaimana dipaparkan di bawah ini: Pemahaman Pertama: ISO 17024 bukan merupakan persyaratan terbentuknya LSP, sehingga tidak perlu dipertimbangkan bagi LSP tersebut untuk meraih akreditasi sistem manajemen ISO 17024. Observasi/komentar pertama: Saat ini memang BNSP tidak atau belum mempersyaratkan suatu LSP harus terakreditasi ISO 17024 terlebih dahulu sebelum diberikan lisensi operasional dari BNSP. Oleh karena itu, bagi LSP yang memang meyakini cukup hanya dengan lisensi BNSP saja dalam melakukan penyelenggaraan program sertifikasi, pemahaman di atas sangat wajar dan patut dihormati. Observasi/komentar kedua: Oleh karena itu, manfaat akreditasi ISO 17024 dari KAN (Komite Akreditasi Nasional) hanya relevan bagi LSP yang memang berinisiatif menyediakan pemastian adanya proses standar yang konsisten dan tertelusuri – sederajat dengan penyelenggaraan LSP internasional di luar Indonesia yang juga terakreditasi ISO 17024. Bagi pengambil uji sertifikasi kompetensi, mereka dapat memperoleh nilai tambah dengan adanya dimensi internasional dalam proses uji sertifikasi kompetensi yang dijalankan. Pemahaman kedua: Suatu LSP yang memiliki akreditasi KAN untuk sistem manajemen lainnya misal ISO 9001 kadang teranggap atau terposisikan bahwa LSP tersebut seakan-akan juga sudah memperoleh akreditasi KAN untuk ISO 17024. Observasi/komentar: Anggapan ini sangat keliru. Kadang orang awam hanya melihat logo KAN saja di suatu LSP, tetapi tidak cukup dalam memastikan apakah logo KAN tersebut memang untuk sistem manajemen ISO 17024 atau sistem manajemen lainnya misal ISO 9001 sistem manajemen kualitas. Pemahaman ketiga: Suatu LSP yang mempunyai akreditasi ISO 17024 lebih mahal biaya uji sertifikasi kompetensinya dan akan lebih rumit dalam proses perpanjangan sertifikasi kompetensi mereka. Observasi/komentar: Pandangan ini sangat tidak tepat dan tidak relevan. Struktur biaya uji sertifikasi LSP tidak terkait dengan apakah mereka memiliki akreditasi ISO 17024 atau tidak. Bahkan, mereka memiliki rujukan standar internasional yang memungkinkan bekerja dengan proses yang lebih efisien dan efektif, serta tertelusuri secara mendalam baik oleh pihak BNSP sebagai pemberi lisensi LSP, maupun oleh KAN sebagai pemberi akreditasi ISO 17024.   B. PERPANJANGAN SERTIFIKASI KOMPETENSI. Sebagai pemasti kualitas dan kekinian kompetensi, perpanjangan sertifikasi kompetensi harus dilakukan oleh pemegang sertifikasi kompetensi tersebut. Perpanjangan sertifikasi merupakan hal mendasar dari ISO 17024 dan menjadi salah satu persyaratan utama akreditasi dan akreditasi ulang. Walau pelaksanaan administratif dapat saja berbeda antara LSP P1, P2, P3, seharusnya hal tersebut tidak perlu terjadi bila LSP bersangkutan semuanya memiliki akreditasi ISO 17024, yaitu adanya proses pemeliharaan kompetensi dan pemastian asesmen ulang. Proses pemeliharaan kompetensi umumnya dijalankan dengan PSB (Program Sertifikasi Berkelanjutan) yang biasanya terdiri dari pelatihan, seminar, tulisan, dan/atau keterlibatan si pemegang sertifikasi dalam menggunakan kompetensinya di tempat kerja. BNSP sendiri memberikan umur sertifikat kompetensi yang diperoleh dan perlu diperpanjang secara periodikal, baik itu LSP P1, P2, maupun P3. Nomenklatur dan pengurusan administrasi bisa saja tidak sama antara satu tipe LSP dengan LSP lainnya. Terkait dengan hal ini, ada yang mengatakan bahwa lulusan LSP P1, P1 dan P3 meiliki proses yang berbeda karena salah satunya disebut menjalani proses uji ulang sedangkan yang satu lagi tidak memerlukan uji ulang. Sayangnya, kedua pandangan tersebut tidak sepenuhnya benar karena tergantung apakah LSP tersebut memiliki akreditasi 17024 atau tidak. Bila mereka memiliki akreditasi 17024, maka LSP tersebut apapun tipenya tetap harus menjalankan proses perpanjangan sertifikasi yang komprehensif dan dapat dipertanggung-jawabkan secara menyeluruh serta tertelusuri secara konsisten dan independen. Bagi LSP yang tidak memiliki akreditasi ISO 17024 memang cukup menjalankan proses yang diarahkan oleh BNSP. Hanya saja perlu dipahami bahwa BNSP juga mengikuti standar ISO 17024 – walau mereka sendiri tidak memerlukan akreditasi dari KAN karena memiliki undang-undang pendirian dan pelaksanaan tersendiri. Oleh karena itu, LSP apapun yang memperoleh lisensi dari BNSP sepatutnya menunjukkan proses pemastian perpanjangan sertifikasi mereka yang kurang-lebih sama berakar pada ISO 17024.   C. KESIMPULAN Sebagai pemegang sertifikasi profesi yang dijalankan oleh LSP P1, P2, P3 sebaiknya bertanya langsung secara resmi kepada BNSP bila ada hal-hal yang masih ambigu. Selain itu, karena perkembangan sertifikasi kompetensi semakin lama semakin baik dan komprehensif, sangat wajar bila calon peserta uji sertifikasi kompetensi mengarah pada standarisasi internasional sehingga membuka peluang yang lebih besar lagi pada karir dan tingkatan kompetensi mereka sendiri. Bagi LSP, ada baiknya mereka semua mengambil akreditasi ISO 17024 baik itu LSP P1, P2, ataupun P3 sehingga terjadi kesamaan tingkat kualitas proses dan konformitas terhadap proses yang terstandarisasi dan teraktreditasi internasional berbasis ISO 17024.   Mudah-mudahan tulisan ini bermanfaat.   Tautan di bawah ini dapat menjadi tambahan rujukan bacaan: https://irmapa.org/sni-iso-310002018-manajemen-risiko-satu-satunya-standar-nasional-manajemen-risiko-indonesia-berbasis-uu-no-202014/ https://irmapa.org/manfaat-akreditasi-sni-isoiec-17024-pada-sertifikasi-profesi-manajemen-risiko-di-indonesia/ https://irmapa.org/mengenal-sertifikasi-manajemen-risiko-di-indonesia/ https://irmapa.org/sertifikasi-kompetensi-personil-di-indonesia-perkembangan-saat-ini/

(more…)

Penulis: Charles R. Vorst, MM., BCCS, CERG, ERMCP, QCRO, QRGP, CCGO, CGOP
Sekretaris Jenderal IRMAPA.

Kata ‘prinsip’ sering kita jumpai dalam kehidupan sehari-hari. Memiliki makna ‘asas’ atau ‘dasar’ sesuai KBBI, kata ini memberikan pengaruh yang sangat luas dalam kehidupan manusia. Mulai dari sebuah senyuman, hadiah Nobel, perang dunia, hingga  pendaratan di bulan, terjadi, atau setidaknya dipicu, (more…)

Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professional Association (IRMAPA).
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.

Dua minggu terakhir ini penulis menyimak diskusi antar praktisi manajemen risiko yang sudah memperoleh sertifikasi kompetensi, terutama mengenai mekanisme perpanjangan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi yang memperoleh lisensi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). (more…)

Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA).
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.

Kebutuhan membangun budaya sadar risiko di suatu organisasi perusahaan adalah hal kritikal dan fundamental. Tanpa budaya sadar risiko yang kondusif, perusahaan akan sulit memperoleh manfaat optimal dari penerapan manajemen risiko, yaitu membantu direksi dan dewan komisaris dalam menciptakan dan melindungi nilai organisasi mereka. (more…)

Penulis: Charles R. Vorst, MM., BCCS, CERG, ERMCP, QCRO, QRGP, CCGO, CGOP.
Sekretaris Jenderal IRMAPA.

Meningkatnya dinamika tantangan dalam berbisnis dewasa ini seakan terjadi tanpa mengenal waktu. Sebuah fenomena baru dapat muncul dan menjadi sumber risiko bagi para pelaku usaha di Indonesia karena dipicu suatu peristiwa yang terjadi di kawasan regional maupun global tatkala mungkin kita sedang terlelap tidur di malam hari. (more…)

Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA).
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.

 

Pada tanggal 16 Agustus 2019 penulis mendapat kesempatan berdiskusi dengan jajaran direksi suatu perusahaan terbuka yang bergerak di bidang jasa armada yang kegiatan bisnisnya sudah merambah pasar global.

Salah satu topik bahasan adalah bagaimana menyelaraskan praktik manajemen risiko dengan budaya perusahaan sehingga pengelolaan risiko yang efektif dapat terwujud. Dalam konteks tersebut, penulis berbagi pandangan dan pengalaman yang pada hakikatnya merujuk pada tiga unsur dasar pembentuk budaya sadar risiko organisasi, yaitu:

• Tata kelola Risiko (Risk Governance);
• Kerangka Kerja Penetapan Selera Risiko (Risk Appetite)
• Praktik kompensasi yang mendorong perilaku positif pengelolaan risiko

Ketiga unsur dasar tersebut minimum harus ada dalam suatu organisasi bila mereka ingin memulai atau membangun, mengembangkan, dan atau menyebarkan budaya sadar risiko yang positif bagi organisasi.

A. Tata Kelola Risiko (Risk Governance)

Tata kelola risiko mencakupi sedikitnya:

• Peran dan tanggung jawab direksi dan dewan komisaris yang jelas dalam pengelolaan risiko organisasi termasuk pembangunan kompetensi manajemen risiko di berbagai tingkat organisasi, ketersediaan sumber daya, kewenangan dan independensi fungsi manajemen risiko, kepatuhan dan audit internal terutama dalam pelaporan ke dewan komisaris via sub-komite dewan komisaris.
• Peran dan tanggung jawab pimpinan manajemen risiko atau ‘Chief Risk Officer’ dan fungsi unit manajemen risiko sebagai lapis pertahanan kedua organisasi.
• Adanya asesmen independen reguler terhadap efektivitas kerangka kerja tatakelola risiko.

B. Kerangka Kerja Penetapan Selera Risiko 

Kerangka kerja penetapan selera risiko mencakupi sedikitnya:

• Kerangka kerja penetapan selera risiko yang jelas dan efektif, termasuk di dalamnya a) pengembangan asumsi yang dipakai dalam perencanaan strategis; b) permodelan yang dipakai; dan c) sistem untuk mengukur dan melakukan agregasi paparan risiko organisasi;
• Pernyataan selera risiko oleh direksi dan dewan komisaris yang jelas dan tidak ambigu bagi seluruh karyawan;
• Penentuan limit-limit risiko sebagai rujukan pengambilan keputusan dan pelaksanaan manajemen risiko di tingkat operasional. Hal ini kritikal karena budaya risiko baru dapat dikatakan efektif bila organisasi – dalam usaha mencapai sasaran dan tujuannya – mampu mengelola risiko dalam koridor selera risiko yang sudah ditetapkan sebelumnya.

C. Praktik Kompensasi

Praktik kompensasi organisasi yang mendorong perilaku positif pengambilan risiko, mencakupi sedikitnya:

• Sistem dan praktik kompensasi diselaraskan dengan proses pengambilan risiko yang hati-hati dan proaktif;
• Kompensasi karyawan mempertimbangkan risiko yang harus diambil oleh karyawan bersangkutan atas nama perusahaan, dan kinerja mereka dalam rangka mengatasi/mengelola risiko tersebut harus masuk ke dalam perhitungan kompensasi.
• Kompensasi perlu mempertimbangkan perspektif risiko dan manfaat pengambilan risiko yang dilakukan oleh karyawan.
• Memasukkan kapabilitas dan kinerja pengelolaan risiko ke dalam penilaian kinerja dan promosi karyawan.

Mudah-mudahan artikel singkat ini bermanfaat bagi pembaca.

Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA).
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.

 

Isu mengenai pengelolaan risiko hak ‘intellectual property’ (IP) menjadi topik hangat seiring dengan meningkatnya nilai IP sebagai unsur daya saing unggulan korporasi dan pada saat yang sama juga semakin rentan terhadap risiko peniruan dan/atau penggunaan ilegal.

Faktor pendorong utama hal tersebut adalah cepatnya informasi beredar bila suatu korporasi menemukan daya saing unggulan baru termasuk paten atau hak IP lainnya sehingga pesaing atau pemain baru akan dengan cepat dapat meniru produk dan/atau jasa yang merupakan turunan dari paten atau hak IP tersebut.

Untuk korporasi yang membangun keunggulan melalui inovasi berbasis paten misal produk, disain, fitur, dan lain sebagainya, mereka rentan terhadap paparan risiko pemalsuan dan/atau peniruan dari pesaing. Bagi korporasi berbasis teknologi, mereka menghadapi risiko IP yang bahkan lebih intens karena karakteristik digital adalah elemen utama dari IP yang mereka miliki.

Paparan risiko IP tidak terbatas hanya pada korporasi pemilik hak IP tetapi dapat terjadi kepada setiap pihak dalam mata rantai bisnis. Bila kita membuat, menggunakan, menjual, menyediakan jasa ‘after sale’, mendistribusikan, memasok atau mengimpor produk atau jasa yang memiliki fitur yang dapat memberikan keunggulan bersaing, maka kita memilki paparan risiko IP pada saat bersamaan.

Dengan meningkatnya paparan risiko IP, korporasi perlu melakukan program perlindungan terhadap hak IP mereka. Dalam hal ini, perlindungan IP memiliki dua komponen, yaitu komponen pertahanan (defence) dan komponen penyerangan (offence).

Komponen pertahanan berbentuk tindakan proaktif untuk menghindarkan suatu perkara hukum IP terjadi, atau setidaknya membuat organisasi dalam posisi paling kuat dan memungkinkan untuk mempertahankan hak IP mereka. Komponen penyerangan merujuk pada tindakan proaktif untuk melindungi diri bila organisasi menemukan adanya pihak yang menggunakan hak IP mereka secara ilegal.

Kedua komponen di atas umumnya digunakan secara bersamaan dalam praktik pengelolaan risiko IP, baik yang berdasarkan strategi pengelolaan risiko dengan penekanan mitigasi pada tingkat kemungkinan-kejadian, maupun yang berdasarkan strategi pengelolaan risiko dengan penekanan mitigasi pada tingkat dampak dari suatu peristiwa risiko.

 

A. Strategi Pengelolaan Risiko IP – Pengurangan Kemungkinan-kejadian (Rencana A)

Di bawah ini adalah beberapa strategi pengelolaan risiko proaktif – pengurangan tingkat kemungkinan-kejadian (sering disebut rencana A) yang dapat dipertimbangkan oleh suatu korporasi dalam melindungi diri terhadap risiko IP mereka:

1. Paten, merek dagang, hak cipta adalah contoh penggunaan strategi proaktif untuk melindung kekayaan intelektual korporasi. Walau kadang biaya untuk memperolehnya cukup mahal, manfaatnya akan jauh lebih besar bila diperbandingkan dengan biaya yang dapat timbul bila korporasi tidak melakukannya.
2. Pemastian adanya klausula berikut dalam perjanjian kerja dengan karyawan: pernyataan bahwa setiap individu tidak boleh membawa masuk IP pihak ketiga ataupun organisasi di mana mereka bekerja sebelumnya.
3. Pastikan semua karyawan menandatangani perjanjian kerahasiaan yang menyatakan bahwa mereka tidak akan membuka rahasia korporasi termasuk IP bila mereka meninggalkan organisasi. Juga perlu dinyatakan bahwa apa pun yang diciptakan selama mereka bekerja di korporasi akan menjadi hak eksklusif organisasi.
4. Bila korporasi harus menjaga IP pihak lain, misal organisasi kita memiliki penggunaan atau lisensi hak IP pihak tertentu, pastikan semua karyawan terlatih dan sadar bagaimana membuat IP tersebut terlindungi. Selain itu, batasi akses penggunaan IP kepada karyawan yang memang perlu mengetahuinya.
5. Perjanjian dengan pihak ketiga harus ada batasan tanggung jawab organisasi kita terhadap kerusakan yang timbul sehingga membuat kita terlindungi dan terhindarkan dari kemungkinan tertarik ke dalam perkara hukum oleh pihak lain terhadap pelanggaran IP yang digunakan dalam perjanjian lisensi antar organisasi.
6. Dalam perjanjian dengan pelanggan, pastikan ada kejelasan mengenai kewajiban korporasi untuk melindungi mereka bila terjadi tuntutan pelanggaran IP tekait dengan produk dan jasa yang disediakan oleh korporasi untuk mereka. Bila korporasi terpaksa harus mengambil riisko ini, mereka perlu mempertimbangkan penggunaan asuransi untuk proteksi diri terhadap biaya yang dapat timbul selama proses terkait.

 

B. Strategi Pengelolaan Risiko IP – Pengurangan Dampak (Rencana B)

Strategi pengelolaan risiko – pengurangan dampak dikenal juga sebagai ‘Rencana B’ dalam pengertian bila benar-benar terjadi di mana korporasi kalah dalam perkara pengadilan terhadap pelanggaran IP, apa yang harus dan bisa mereka lakukan untuk pengurangan dampak terhadap organisasi? :

1. Waspada terhadap ‘patent trolls’. Mereka adalah korporasi yang mematenkan suatu ide inovasi dengan detail, namun tidak membuat nyata menjadi suatu produk, melainkan menjadikan paten sebagai jebakan dan menggunakannya untuk ‘memeras’ pihak atau korporasi lain yang membuat suatu produk yang sesuai dengan paten. Mereka umumnya menggunakan litigasi untuk memastikan hak paten terhadap korporasi kecil yang tidak ingin atau tidak mampu untuk berkelahi dalam pertempuran di pengadilan. Begitu beberapa korporasi kecil terselesaikan, mereka akan menyasar ke korporasi besar bahkan sampai dengan pelanggan dan pemasok mereka juga diburu. Bila korporasi kita menerima surat dari ‘patent troll’, segera tindaklanjuti dengan serius dengan mengkomunikasikan surat tersebut kepada pengacara korporasi IP dan minta mereka memberikan advis mengenai tindakan apa yang patut diambil.
2. Pastikan korporasi memiliki perjanjian dengan klien mengenai hak IP. Tetapkan dari awal siapa pemilik IP yang ada dalam perikatan bisnis dengan pelanggan, dan hak-hak apa yang dimiliki korporasi dalam rangka IP tersebut.
3. Monitor aktivitas berbagai pihak di pasar secara proaktif dan ases apakah mereka melakukan pelanggaran terhadap IP korporasi. Bertindak awal akan memberikan posisi kuat untuk memastikan hak IP kita terlindungi.

 

C. Strategi Pengelolaan Risiko – Transfer Risiko

Selain 2 strategi di atas, strategi pengelolaan risiko hak IP dapat dilakukan dengan transfer risiko, di antaranya:

1. Perjanjian dengan pemasok harus memasukkan klausula yang menyatakan bahwa mereka tidak akan membawa/menggunakan IP pihak lain ke dalam organisasi, dan bila mereka melakukan hal tersebut dan ternyata mengakibatkan perkara hukum (lawsuit) kepada organisasi, maka pemasok yang harus mempertahankannya dan memberikan jaminan perlindungan kepada organisasi kita terhadap dampak ikutan apa pun. Tentu saja, praktik ini hanya akan berjalan baik bila sumber keuangan pemasok cukup untuk menutupi biaya pertahanan perlindungan IP mereka. Untuk ini, korporasi dapat meminta pemasok memiliki asuransi agar memiliki dukungan keuangan yang cukup bila terjadi permasalahan pelanggaran IP.
2. Pertimbangkan penggunaan polis asuransi yang dapat menyediakan dana cukup untuk mempertahankan atau memperkuat perlindungan hak IP kita, dan sekaligus membantu menyamakan tingkat permainan (level of playing field) korporasi kita dengan perusahaan lain yang memiliki sumber keuangan jauh lebih kuat. Ada dua jenis asuransi yang dapat digunakan:

• “Intellectual Property Defense Insurance Coverage”, yaitu polis asuransi yang tersedia untuk penggantian biaya litigasi dalam mempertahankan tuduhan terhadap pelanggaran IP.
• “Intellectual Property Abatement Insurance Coverage”, yaitu polis asuransi yang menyediakan penggantian biaya litigasi dalam rangka memaksakan hak IP korporasi terhadap pelanggar.

 

Mudah-mudahan tulisan ini bermanfaat.

Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA).
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.

Budaya sadar risiko merupakan hal fundamental dan sekaligus kritikal bagi keberhasilan penerapan manajemen risiko di suatu organisasi. Seiring dengan harapan banyak praktisi manajemen risiko di tingkat direksi dan dewan komisaris organisasi perusahaan yang sepakat mengatakan bahwa budaya sadar risiko mutlak harus ada dan berkembang secara kondusit, muncul pertanyaan di bawah ini:
Apa indikator budaya risiko organisasi yang sehat / kondusif?
Apa saja langkah pembangunan budaya sadar risiko organisasi?
Apa langkah yang mesti dilakukan agar penyebaran budaya sadar risiko menyeluruh ke tiap elemen organisasi?
Terlepas dari definisi formal yang tersedia dalam banyak rujukan, budaya Risiko (Risk Culture) berkembang seiring dengan perilaku dan sikap manusia dalam menghadapi dan menangani risiko yang dihadapinya. Pimpinan organisasi umumnya berharap bahwa risiko sadar budaya risiko di organisasi mereka kondusif dan sehat sehingga penerapan manajemen risiko benar-benar dapat menciptakan dan melindungi nilai organisasi tersebut.

Untuk itu, pimpinan organisasi (dalam hal organisasi perusahaan adalah direksi dan dewan komisaris) perlu memahami indikator apa saja yang dapat dipakai untuk mengetahui apakah budaya sadar risiko organisasi mereka memang sehat dan/atau kondusif, atau masih banyak tantangan yang harus ditangani. Tanpa memahami indikator tersebut, akan sulit bagi mereka untuk merencanakan pembangunan budaya sadar risiko yang efektif, dan/atau melakukan langkah-langkah penyebaran budaya sadar risiko ke seluruh tingkatan organisasi.

INDIKATOR BUDAYA SADAR RISIKO

Dari banyak rujukan dan pengalaman empiris, di bawah ini adalah beberapa indikator budaya sadar risiko yang sehat dan kondusif:
Adanya kerangka tatakelola atau governansi risiko yang kuat sehingga semua pengambilan keputusan organisasi dilakukan berdasarkan pertimbangan risiko dalam kerangka tersebut.
Adanya pernyataan selera risiko yang dipahami oleh semua insan di organisasi dan secara konsisten dijadikan barometer dalam pengambilan keputusan. Organisasi sadar bila ada risiko baru yang muncul dan melebihi selera risiko, dan / atau menemukenali adanya aktivitas di atas selera risiko yang sudah ditetapkan sehingga risiko tersebut dapat tereskalasi sesegera mungkin.
Adanya keseimbangan ‘Risk-Rewards’ yang konsisten dengan selera risiko organisasi, terutama dalam capaian organisasi yang secara inheren terkait dengan risiko strategis;
Adanya sistem pengendalian yang sepadan dengan skala dan kompleksitas organisasi;
Adanya peningkatan kualitas permodelan risiko, akurasi data, kapabilitas sumber daya manusia dan peralatan yang diperlukan sehingga organisasi mampu mengukur risiko secara lebih akurat dan justifikasi proses pengambilan keputusan semakin akuntabel.
Adanya tindakan pendisiplinan yang sepadan terhadap pelanggaran limit atau deviasi terhadap kebijkan risiko, dan insiden operasional.

PEMBANGUNAN BUDAYA RISIKO

Budaya sadar risiko – sebagaimana budaya organisasi (Organisation Culture) berkembang sejalan dengan waktu dan beriringan dengan peristiwa-peristiwa yang mempengaruhi sejarah organisasi (misal: apakah bertumbuh dari perusahaan keluarga, atau bertumbuh dari lingkungan birokratis, atau hasil penggabunggan dari beberapa organisasi) dan konteks eksternal lingkungan di mana organisasi tersebut beroperasi (misal: industri jasa keuangan, industri pertambangan, dan industri kesehatan).

Walau dalam suatu budaya organisasi terdapat sub-budaya internal yang hidup dalam bagian-bagian organisasi, keseluruhan budaya organisasi umumnya mengacu dan melekat pada nilai-nilai luhur dan unsur-unsur yang mendukung keseluruhan budaya organisasi tersebut. Hal ini juga berlaku untuk budaya sadar risiko organisasi secara keseluruhan.

Yang pertama dan terutama, budaya sadar risiko harus dapat mendukung semua karyawan untuk terdorong dan terjaga agar selalu menjalankan bisnis dengan cara legal dan etis. Untuk itu, organisasi harus menciptakan lingkungan kerja yang terus mempromosikan integritas di seluruh bagian organisasi termasuk memastikan adanya perlakuan wajar terhadap pelanggan.

Terkait dengan hal di atas, bagaimana membangun budaya sadar risiko yang kondusif tersebut?

Terhadap pertanyaan ini, perlu kita pahami perlu adanya tiga hal fundamental yang harus dibangun sebagai pilar pembangunan budaya risiko organisasi secara keseluruhan:
Risk Governance (Tatakelola / Governansi Risiko);
Kerangka kerja ‘selera risiko’;
Praktik kompensasi yang mendukung perilaku untuk pengambilan keputusan berbasis risiko yang patut dan sepadan.

“Risk Governance” – pilar pertama pembangunan budaya risiko, mencakup:
Kejelasan peran dan tanggung jawab direksi dan dewan komisaris dalam pengelolaan risiko organisasi;
Independensi, sumber daya dan wewenang fungsi ‘Chief Risk Officer’ (CRO) dan unit manajemen risiko, serta audit internal;
Asesmen independen terhadap kerangka kerja tatakelola / governansi risiko organisasi dan pelaksanaannya;

“Kerangka kerja Selera Risiko” – pilar kedua pembangungan budaya risiko, mencakup:
Adanya kerangka kerja yang komprehensif dan dipahami oleh seluruh direksi dan dewan komisaris, komite-komite dan unit manajemen risiko serta audit internal.
Adanya pernyataan ‘selera risiko’ (Risk Appetite Statement) yang jelas dan tidak ambigu;
Adanya limit-limit risiko yang jelas untuk masing-masing kategori risiko, dan agregasi risiko baik per kategori, per departemen, per wilayan (yang relevan dengan pembagian wilayah / kewenangan di organisasi), serta di tingkat keseluruhan organisasi;
Pendefinisian peran dan tanggung jawab direksi dan dewan komisaris dalam menentukan dan menyetujui pernyataan selera risiko organisasi, dan proses penyeseuaiannya bila memang konteks organisasi memerlukan hal tersebut.
Selera risiko dilekatkan dalam strategi dan perencanaan bisnis organisasi, serta tersurat dalam anggaran dengan permodelan yang terukur. Hal ini akan membuat agregasi risiko dapat dipantau dan dikelola sedemikian rupa sehingga strategi dapat dieksekusi dalam koridor selera risiko yang telah disepakati.

“Praktik Kompensasi” yang mendukung perilaku pengambilan keputusan berdasarkan risiko – pilar ketiga pembangungan budaya risiko, mencakup:
Adanya penetapan kompensasi direksi dan dewan komisaris yang berdasarkan prinsip-prinsip tatakelola / governansi: transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan fairness (wajar).
Penyelarasan kompensasi yang berbasis prinsip tatakelola / governansi baik untuk direksi dan manajemen senior sebagai organ eksekutif, maupun untuk dewan komisaris dan komite sebagai organ pengawasan.
Kompensasi karyawan harus memperhitungkan risiko-risiko yang harus diambil oleh mereka untuk kepentingan organisasi. Kompensasi harus mempertimbangkan risiko prospektif serta keluaran dan manfaat yang sudah dan akan diwujudkan.
Insentif lainnya, termasuk tinjau ulang dan evaluasi kinerja serta promosi, harus didukung dengan proses yang terformulasi dan terdokumentasi dengan baik.

PENYEBARAN BUDAYA SADAR RISIKO

Setelah pembangunan budaya risiko, organisasi perlu memperhatikan sejauh apa perkembangan budaya sadar risiko tersebar dan tertanam di seluruh organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi akan dapat menjalankan strategi yang sudah ditentukan dan tetap dalam koridor selera risiko yang telah didefinisikan sebelumnya.

Dalam penyebaran budaya sadar risiko, minimum ada empat hal yang perlu dicermati dan dipastikan terwujud, yaitu:

1. Tone from the top
Komitmen, kepemilikan, keterlibatan aktif, dan konsistensi perilaku direksi dan dewan komisaris dalam pengelolaan risiko organisasi, terutama risiko strategis dan operasional yang terkait.

2. Akuntabilitas
Setiap karyawan mengerti nilai-nilai inti organisasi, kapabel untuk mengerjakan peran yang diharapkan dari mereka, dan sadar bahwa mereka akuntabel untuk tindakan yang mereka lakukan.

3. Komunikasi pro-aktif
Adanya lingkungan yang mendorong komunikasi terbuka dan pelibatan karyawan sehingga dapat merangsang sikap kritis dan positif dari keterlibatan mereka dalam menghadapi tantangan yang dihadapi oleh organisasi.

4. Insentif
Pengelolaan kinerja dan pengembangan karyawan disertai dengan sistem insentif yang menyemangati dan memperkuat pemeliharaan perilaku manajemen risiko yang diinginkan oleh organisasi. Dalam hal ini, insentif dirancang untuk mendukung internalisasi nilai-nilai inti dan luhur dan budaya sadar risiko di setiap tingkatan organisasi.

Mudah-mudahan tulisan ini bermanfaat.

——————————————————

Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA).
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.

Kepedulian dunia terhadap dampak perubahan iklim global dan kerusakan lingkungan semakin intens, ditandai dengan terjadinya pergeseran prioritas urutan risiko tahun 2019 berdasarkan pandangan ‘Chief Executive Offcer’ (CEO) perusahaan kelas dunia.

Laporan “KMPG: CEO Outlook – Agile or Irrelevant” memberikan hasil survey terakhir mereka yaitu pandangan CEO berbagai perusahaan kelas dunia yang setelah dikompilasi memberikan hasil berikut: ‘risiko lingkungan dan perubahan iklim menduduki peringkat pertama untuk tahun 2019, melompat naik dari peringkat keempat di tahun 2018’.

Apa artinya hal tersebut?

Para CEO meyakini bahwa risiko lingkungan / perubahan iklim dunia dipandang sebagai risiko dengan dampak yang sangat masif dengan tren tingkat probabilitas yang terus naik dan semakin signifikan.

Hal ini dapat menjadi ancaman global karena dampak risiko lingkungan dan iklim dunia tidak akan terbatas pada satu teritori, atau pada satu negara dan perusahaan tertentu saja. Dampak akan sangat luas menyeluruh dan memiliki efek domino berganda dalam segala tingkat kehidupan manusia, terutama dalam kegiatan industri dan dunia usaha. Ada dampak yang bersifat langsung, dan ada yang tidak langsung.

Contoh dampak langsung:
Persyaratan kebutuhan pendanaan atau kredit dari bank yang mengharuskan bisnis atau proyek yang dibiayai memiliki elemen berkelanjutan (sustainable elements).
Kontrak bisnis yang mengharuskan adanya praktik ESG (Environmental, Social, Governance) dari mitra organisasi.
Persyaratan investor / pemegang saham yang semakin menuntut adanya kebijakan dan praktik keberlanjutan di organisasi.
Tuntutan konsumen yang semakin mempertimbangkan elemen berkelanjutan dalam produk/jasa organisasi.

Contoh tidak langsung:
Tuntutan generasi muda karyawan yang akan memilih berkarir di organisasi yang dipandang perduli dan berkontribusi terhadap kelestarian lingkungan dan keberlanjutan.
Peraturan otoritas industri tentang standar lingkungan, sosial dan keberlanjutan yang harus diterapkan oleh organisasi mulai dari kondisi kerja, pembangunan komunitas, konsep hijau, partisipasi dalam konservasi alam, penggunaan energi terbarukan dan lain sebagainya.
Investasi tidak langsung dalam bentuk sarana dan prasarana untuk memfasilitasi penerapan standar baru lingkungan dan keberlanjutan.

RISIKO LINGKUNGAN DAN PERUBAHAN IKLIM – KONTEKS INDONESIA

Walaupun masih banyak pandangan yang menyatakan bahwa risiko lingkungan dan perubahan iklim masih rendah di Indonesia, penulis meyakini hal sebaliknya.

Indikasi agenda risiko lingkungan dan perubahan iklim perlu menjadi salah satu perhatian utama organ tertinggi organisasi adalah dikeluarkannya POJK No. 51/POJK.03/2017 tentang Penerapan Keuangan Berkelanjutan Bagi Lembaga Jasa Keuangan, Emiten, dan Perusahaan Publik.

POJK ini akan mempengaruhi bagaimana sektor jasa keuangan terutama perbankan mempertimbangkan pemberian dana dan kredit mereka berdasarkan elemen berkelanjutan dalam proyek atau organisasi yang diberikan pendanaan dan/atau pinjaman tersebut.

Dikatikannya akses keuangan dengan persyaratan ‘keuangan berkelanjutan’ bagi calon debitur akan menjadi tonggak awal yang sangat kritis bagi industri dan perusahaan untuk memulai dan atau meningkatkan praktik berkelanjutan mereka, terutama yang terkait dengan tiga kriteria sentral konsep keberlanjutan, yaitu:

Kriteria Lingkungan: bagaimana perusahaan berkinerja dengan cara ramah lingkungan.
Kriteria Sosial: bagaimana perusahaan mengelola hubungan kerja dengan para karyawan, pemasok, pelanggan, dan komunitas di mana mereka beroperasi.
Kriteria Governansi atau Tata Kelola: bagaimana perusahaan membangun kepemimpinan (dalam hal ini direksi dan dewan komisaris) yang mampu menjalankan prinsip tata kelola yang baik terlihat dalam struktur direksi dan dewan komisaris, sistem remunerasi direksi dan manajemen senior, sistem audit, pengendalian internal, dan perlindungan hak pemegang saham baik mayoritas maupun minoritas.

Untuk pemenuhan tiga kriteria di atas, direksi dan dewan komisaris perusahaan perlu mempelajari beberapa standar dan rujukan terkait dengan praktik keberlanjutan. Sedikitnya tiga standar di bawah ini perlu dipahami secara mendalam yaitu:

ISO 31000: Standar Internasional Manajemen Risiko yang sudah diadopsi menjadi Standar Nasional Indonesia.
ISO 26000: Standar Tanggung Jawab Sosial yang sudah diadopsi menjadi Standar Nasional Indonesia.
ISO /TC 322: Standar Keuangan Berkelanjutan (Sustainable Finance).

Bagi yang tertarik untuk mempelari standar di atas dapat menggali informasi lebih lanjut dari ‘Center for Risk Management and Sustainability’ (www.crmsindonesia.org)

Mudah-mudahan tulisan ini bermanfaat.