Program Environmental and Social Risk Management (ESRM) Untuk Institusi Keuangan Indonesia
Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG.
Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professional Association (IRMAPA)
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
Dimulai dengan adanya perjanjian kerja sama antara Otoritas Jasa Keuangan (OJK) dan International Finance Corporation (IFC) – World Bank Group untuk “Sustainable Finance Initiative” (SFI) di bulan Mei 2014, IFC melanjutkan inisiatif tersebut sampai saat ini dengan mensosialisasikan terus menerus program “Environmental and Social Risk Management (ESRM)” bagi Lembaga Jasa Keuangan (LJK).
Sekilas balik di bulan Juli 2017, OJK telah meluncurkan Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (POJK) Nomor 51/POJK.03/2017 tentang Penerapan Keuangan Berkelanjutan bagi Lembaga Jasa Keuangan, Emiten, dan Perusahaan Publik, yang dilanjutkan dengan diluncurkannya Pedoman Teknis Penerapan Keuangan Berkelanjutan bagi sektor perbankan oleh OJK di bulan November 2018.
Pedoman teknis tersebut adalah petunjuk praktis bagi bank, baik bank umum maupun bank perkreditan rakyat (BPR) dan bank pembiayaan rakyat syariah (BPRS), dalam mengimplementasikan Keuangan Berkelanjutan sesuai Peraturan Otoritas Jasa Keuangan (POJK) Nomor 51/POJK.03/2017 tentang Penerapan Keuangan Berkelanjutan bagi Lembaga Jasa Keuangan, Emiten, dan Perusahaan Publik (POJK Keuangan Berkelanjutan).
APAKAH ESRM ?
ESRM adalah bagian dari program regional IFC yang fokus pada pemberian masukan bagi pengatur (regulator) kebijakan, dan pembangunan serta pengembangan kapasitas pasar LJK dengan tujuan memperkuat praktik perbankan berkelanjutan.
Sasaran program adalah untuk mendukung LJK meningkatkan kinerja sosial dan lingkungan mereka di Indonesia, ke arah pendekatan berkelanjutan yang sejalan dengan standar internasional dan praktik terbaik. Lembaga jasa keuangan akan memperoleh manfaat karena hal ini akan membantu mereka melindungi portofolio pinjaman bank terhadap risiko bisnis. Hal tersebut juga akan memampukan mereka untuk mengidentifikasi kesempatan bisnis baru yang ditawarkan oleh ekonomi hijau (green economy).
RELEVANSI DENGAN PROFESI BIDANG MANAJEMEN RISIKO
Tren global menunjukkan semakin banyak negara yang telah mengeluarkan peraturan agar industri perbankan mereka mengadopsi praktik perbankan berkelanjutan. Indonesia juga telah mengadopsi hal tersebut melalui POJK nomor 51/POJK.03/2017 tentang Penerapan Keuangan Berkelanjutan bagi Lembaga Jasa Keuangan, Emiten, dan Perusahaan Publik; dan Pedoman Teknis Penerapan Keuangan Berkelanjutan bagi Sektor Perbankan.
Dengan adanya POJK di atas yang telah dilengkapi dengan pedoman teknis untuk sektor perbankan, bank-bank di Indonesia diharapkan untuk mengikutsertakan pertimbangan efektifitas manajemen risiko sosial dan lingkungan dalam proyek yang mereka dukung pendanaannya: sejauh apa proyek tersebut berkontribusi untuk bisnis yang lebih hijau (greener), ramah iklim (climate friendly), dan mengikutkan sertakan elemen sosial (socially inclusive).
Implikasi bagi praktisi dan profesional bidang manajemen risiko adalah tuntutan untuk memahami dimensi ESRM dalam konteks proses manajemen risiko baik bagi yang saat ini bekerja di perbankan maupun yang bekerja di industri yang secara inheren lekat dan sensitif dengan tuntutan ekonomi hijau misal industri kelapa sawit, pertambangan, dan kehutanan.
LANGKAH LANJUT
Praktisi dan profesional bidang manajemen risiko dapat mempelajari lebih jauh perkembangan standar internasional dari ‘ISO/TC 322 Sustainable Finance’ dan mulai mempelajari bagaimana mengintegrasikannya dengan ISO 31000:2018 Manajemen Risiko – Pedoman.
ISO/TC 322 merupakan komite perumusan standar internasional untuk integrasi / memadukan pertimbangan berkelanjutan dengan praktik lingkungan, sosial dan tata kelola (Environmental, Social and Governance) dalam pengambilan keputusan investasi suatu lembaga, dan manajemen keuangan secara umum.
Sementara pelatihan standar yang dirilis ISO/TC 322 baru akan diperkenalkan kepada publik Indonesia di penghujung tahun 2019, informasi lebih lanjut tersedia di tautan berikut
https://www.iso.org/committee/7203746/x/catalogue/
Mudah-mudahan tulisan ini bermanfaat.
RISK LEADERSHIP DI ERA INDUSTRI 4.0
Penulis: Kun Wahyu Wardana, CRGP.
Kepala Divisi Manajemen Risiko
PT Jasa Raharja (Persero)
Dalam Era Industry 4.0 yang menjadi kepastian adalah ketidakpastian. Pemanfaatan teknologi digital secara masive dan fundamental menjadi sentra dari industry 4.0. Dari Internet of Things (IOT), Artificial Intelligence hingga Big Data Analytics.
Peran dari manajemen risiko menjadi sangat menentukan untuk menjinakkan ketidakpastian itu. Tidak hanya meningkatkan kepastian perusahaan mencapai sasaran bisnisnya tetapi bagaimana mengubah ancaman menjadi peluang untuk pengembangan bisnis. Bisnis harus memahami manfaat merangkul Industri 4.0 agar tetap kompetitif dan memanfaatkan peluang berlimpah yang akan ditawarkan.
Tom Goodwin dalam bukunya Digital Darwinism (2018)mendeskripsikan dengan menarik kondisi perusahaan di tengah ketidakpastian semacam itu. Ia mengatakan bahwa keterampilan yang dibutuhkan semua perusahaan di masa depan akan ada dalam ketidakpastian, namun demikian harus mengantisipasi kemungkinan yang masuk akal tetapi tidak akan dilumpuhkan oleh keragu-raguan dan ketakutan.
Sangat dipahami mengapa Tom Goodwin melihat keraguan dan ketakutan sebagai root causes dari bertahan atau bertumbangnya perusahaan besar sekalipun. Era Industry 4.0 menjadi era yang disruptif dengan memberikan dampak yang sangat fundamental terhadap peta bisnis dan life cycle perusahaan. Perusahaan startup menjadi sangat berpeluang menjungkalkan dominasi perusahaan incumbent. Tidak peduli apakah perusahaan tersebut perusahaan konvensional atau berplatform digital. Itulah yang menjadi keniscayaan. Perusahaan sekelas Nokia pun tidak luput tersapu disrupsi. Bahkan CEO Nokia Stepen Elop dalam sambutan terakhirnya setelah diakusisi Microsoft sembari berderai air mata mengatakan “we didn’t do anything wrong. But somehow, we lost”. Hingga berakhirnya perjalanan panjang perusahaan raksasa tersebut, ternyata seorang CEO pun tidak menyadari telah melakukan kesalahan.
Ada semacam paradox yang terjadi. Jika start up saja mampu mengkapitalisasi teknologi seharusnya perusahaan incumbent dengan dukungan dana yang lebih besar seharusnya lebih mampu melakukan itu. Nyatanya, tidak selalu demikian. Sebab masalahnya bukan terletak pada pendanaan dan teknologi semata. Tetapi berakar dari keraguan dan ketakutan sebagaimana dinyatakan Tom Goodwin. Ketakutan perusahaan untuk bertransformasi dari model bisnis yang sebelumnya terbukti manjur seperti yang dialami Nokia tatkala merajai pasar gadget menjadi model bisnis dengan adopsi teknologi yang sesuai dengan kebutuhan pasar.
Dari perspektif manajemen risiko, dengan bertumbangannya perusahaan incumbent, menjadi menarik untuk mencermati seberapa efektif manajamen risiko bekerja dalam perusahaan. Bukankah manajemen risiko sepatutnya dapat memitigasi ketidakpastian dalam mencapai tujuan perusahaan. Manajemen risiko seharusnya dapat mengidentifikasi adanya disparitas antara strategi yang dikembangkan suatu perusahaan dengan risiko yang dihadapinya. Inilah ranah risiko stratejik yang merupakan risiko yang disebabkan oleh adanya pengambilan keputusan dan atau penerapan strategi perusahaan yang tidak tepat atau kegagalan perusahaan dalam merespon perubahan-perubahan kondisi eksternal.
Kenapa manajemen risiko gagal mengidentifikasi dan memitigasi perubahan eksternal atau perkembangan teknologi digital yang terus bermunculan dengan cepat? Ada beberapa sebab utama sehingga manajemen risiko tidak bekerja dengan optimal.
Pertama, implementasi manajemen risiko masih bersifat silo. Pemaknaannya diterjemahkan masih sebatas dalam pendekatan struktural dengan membentuk Satuan Unit Kerja Manajemen Risiko. Namun secara fungsi, belum terintegrasi dengan fungsi-fungsi lainnya dalam organisasi dalam mencapai sasaran perusahaan.
Kedua, risk appetite (selera risiko) dari manajemen masih sangat dipengaruhi pada paradigma yang memandang risiko identik sebagai ancaman (negatif) bukan peluang (positif). Sehingga perlakuan risikonya selalu mengarah pada menghindari atau meminimalisasi risiko. Tidak mengeksplore secara optimal dibalik risiko tersebut menjadi peluang pengembangan baik dalam proses maupun model bisnis. Sebagai contoh, bagaimana Nokia memandang Android sebagai ancaman bukan sebagai peluang partnership untuk berkolaborasi. Kegagalan menetapkan konteks eksternal menjadi faktor yang juga acap terabaikan. Hal ini berdampak pada ketidakcermatan dalam mengidentifikasi risiko. Padahal tahap ini merupakan dasar yang menentukan kekokohan manajemen risiko.
Berdasarkan hasil riset yang dilakukan oleh The McKinsey Global Institute yang dibukukan dengan judul No Ordinary Disruption (2015) bahwa dari 4 (empat) kekuatan besar yang saling bersinggungan dan mengubah ekonomi global salah satunya yaitu: percepatan dampak teknologi terhadap kekuatan alami persaingan pasar. Timbul keengganan dalam mengadopsi trend tersebut menjadi sebuah konteks. Karena perusahaan tersebut terjebak dalam istilah Govindarajanya itu complacency trap. Yaitu merasa nyaman dan percaya diri dengan kesuksesan yang digenggam saat ini sehingga abai mendeteksi dan mengadaptasi perubahan besar yang tengah terjadi. Perusahaan cenderung bersikap risk averse (menghindari risiko) dan jumud dalam bertransfomasi. Dampaknya, perusahaan kehilangan daya saing dan budaya inovasi yang memenuhi ekspektasi dan menjaga kepercayaan pasar. Oleh karena itu, menggunakan pendekatan analisis SWOT akan membantu perusahaan dalam menetapkan konteks dengan cermat.
Pada akhirnya, risk leadership menjadi kunci yang sangat menentukan dalam merajut semua elemen tersebut. Risk leadership diharapkan akan mampu menavigasi perusahaan secara efektif terhadap perubahan landskap risiko dalam dunia yang saling terhubung. Risk leadership dibutuhkan untuk mampu mengubah ancaman menjadi peluang atau kelemahan menjadi keunggulan. Dengan kata lain, manajemen risiko dapat bekerja secara optimal untuk menciptakan dan memproteksi nilai perusahaan. Dan inti dari risk leadership itu sesungguhnya adalah tone at the top, komitmen yang kuat dari pimpinan untuk menerapkan manajemen risiko secara konsisten.
Manajemen Risiko Pasar Modal – ISO 31000:2018
- Untuk melindungi perusahaan-perusahaan yang terdaftar d Bursa Efek Indonesia (BEI) terhadap risiko pasar, risiko kredit, risiko likuiditas, risiko operasional, dan risiko hukum.;
- Untuk melindungi industri pasar modal Indonesia dan ekonomi nasional dari risiko sistemik;
- Untuk melindungi nasabah perusahaan dari kerugian besar seperti gagal bayar perusahaan, penyalahgunaan, penipuan, ‘fraud’, dan lainnya;
- Untuk melindungi perusahaan penunjang dan perusahaan terkait dengan pasar modal terhadap risiko.
- Terintegrasi
- Terstruktur dan komprehensif
- Disesuaikan (customized)
- Inklusif
- Dinamis
- Informasi terbaik tersedia
- Faktor manusia dan budaya
- Perbaikan berkelanjutan
- Bursa memiliki kapasitas untuk melaksanakan tujuan pengaturan pasar modal melalui rangkaian peraturan yang dikeluarkannya, serta mampu menegakkan kepatuhan anggota bursa dan perorangan yang terkait dengan peraturan dan aturan tersebut.
- Investor memiliki kemampuan untuk melindungi diri mereka terhadap berbagai risiko investasi yang memiliki dampak kerugian serius, di antaranya risiko pasar, risiko kredit, dan risiko likuiditas.
- Emiten memiliki kemampuan memberikan perlindungan kepada investor dan pasar secara wajar, teratur, dan efisien. Dalam hal ini, mereka dapat mengungkapkan risiko (risk disclosure) untuk dipublikasikan secara transparan kepada investor sebagai bentuk pengelolaan risiko yang baik dalam perusahaan emiten tersebut.
- Perantara pedagang memiliki kemampuan mengelola risiko mereka sedemikian rupa sehingga terhindar dari ‘default’ dan kegagalan keuangan. Dalam hal ini, pengawasan pengelolaan risiko perantara pedagang diarahkan ke bagian di mana modal, uang klien mereka, dan kepercayaan publik menjadi hal yang paling utama.
Enam Risiko Bisnis Utama di Tahun 2019 – Studi ECIIA
Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua Umum IRMAPA
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
ECIIA – ‘European confederation of institutes of internal auditing’, yaitu kolaborasi tujuh institusi auditor internal dari Perancis, Jerman, Itali, Belanda, Spanyol, Swedia dan Inggris termasuk Irlandia, secara teratur mengeluarkan hasil studi tahunan mengenai risiko utama global yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia.
Hasil studi dijadikan rujukan bagi pimpinan eksekutif tertinggi (CEO – Chief Executive Officer), pimpinan eksekutif manajemen risiko (CRO – Chief Risk Officer), dan pimpinan eksekutif audit internal (CAE – Chief Audit Executive) perusahaan multinasional dalam penyusunan strategi berbasis risiko dan ikutannya yaitu program audit internal berbasis risiko.
Studi terakhir mereka yaitu ECIIA ‘Risk Focus 2019’ yang kemudian dirangkum oleh Center for Risk Management Studies (www.crmsindonesia.org), memperkirakan 6 potensi risiko bisnis utama untuk tahun 2019:
Risiko Siber, Risiko Kepatuhan, Risiko Keamanan Informasi, Risiko Lingkungan Kerja, Risiko Pembatasan Perdagangan, Risiko Kegagalan Adopsi Teknologi.
- Risiko Siber:
Tantangan utama memitigasi risiko siber adalah tidak terintegrasinya infrastruktur teknologi informasi yang dibangun oleh suatu organisasi ketika risiko siber masih dianggap belum berbahaya. Dengan berkembang pesatnya risiko siber, infrastruktur teknologi informasi dalam organisasi tersebut tidak akan cukup kuat untuk menanggulanginya. - Risiko Kepatuhan
Risiko kepatuhan diyakini semakin berbahaya karena tren regulasi yang saat ini semakin ketat. Selain itu, lembaga penegak hukum mulai bekerja sama secara lintas geografis dan lintas sektoral, serta semakin agresif dalam menganalisis pelanggaran dan menjatuhkan penalti. - Risiko Kemananan Informasi
Pergerakan data di internet per hari telah mencapai ‘2.5 quintillion bytes’ di tahun 2017, atau setara dengan memutar sebuah video berdurasi 375,000 tahun. Pesatnya aliran data tersebut akan membuat jenis data yang bergerak semakin kompleks, kaya, dan berharga, yang akhirnya menjadi potensi untuk dicuri/tercuri dan/atau disandera. - Risiko Lingkungan Kerja
Lahirnya berbagai peraturan dan ketentuan baru yang mewajibkan organisasi memberikan laporan transparan mengenai pengelolaan lingkungan kerja dan isu sosial. Pelaporan ini harus merangkum praktik pengelolaan sumber daya manusia, mulai dari kesejahteraan pekerja hingga keberagaman latar belakang dewan direktur. - Risiko Pembatasan Perdagangan
Terjadinya Brexit, pemberlakuan proteksionisme Amerika Serikat, hingga persaingan impor Amerika Serikat dengan China, membuat situasi perdagangan dunia dinilai semakin kompleks. Kompleksitas tersebut telah merambat pada beberapa mekanisme transaksi lintas negara sehingga menghambat pertumbuhan ekonomi global. - Risiko Kegagalan Adopsi Teknologi
Sementara kerugian yang dapat dibawa oleh kegagalan adopsi teknologi dalam suatu proyek berskala besar dapat menjadi sangat kritikal, organisasi seringkali mengadopsi teknologi baru tanpa menerapkan analisis yang cukup (misalnya kompatibilitas teknologi dengan lingkungan makro dan mikro dari proyek).
Demikian isi singkat hasil studie ECIIA tahun 2019, mudah-mudahan bermanfaat bagi praktisi dan profesional manajemen risiko Indonesia yang saat ini berkarya di organisasi dengan eksposur global dan/atau regional.
———
RISIKO REGULASI Dan RISIKO LEGAL (REGULATORY RISK And LEGAL RISK)
Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua IRMAPA
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
Kedua terminologi di atas sering rancu digunakan dan kadang kala dianggap sama. Sejatinya kedua terminologi tersebut memiliki esensi berbeda, tetapi sangat dekat keterkaitannya. (more…)
Hadapi Konteks Risiko VUCA dengan VUCA PRIME (VP)
Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG
Ketua IRMAPA
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
Seiring dengan hadirnya konteks risiko yang lahir dari gejolak fenomena dunia VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, timbul pertanyaan apa yang dapat atau apa yang sebaiknya dilakukan oleh organisasi untuk menghadapi fenomena VUCA tersebut? (more…)
VUCA – Konteks Risiko Masa Kini
Penulis: Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG.
Ketua Umum IRMAPA
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
Dalam satu kesempatan diskusi dengan beberapa praktisi manajemen risiko, terbahas satu istilah yang saat ini banyak dibicarakan yaitu VUCA (Volatility, Uncertainy, Complexity, and Ambiguity). Diyakini bahwa VUCA telah dan akan menjadi landasan atau platform dasar pembentuk konteks risiko masa kini. (more…)
PT Asuransi Jiwasraya – Kegagalan Pengelolaan Risiko Investasi
Ketua Komite Teknis 03-10: Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
Membaca berbagai media di dua minggu belakangan ini, penulis mencatat berbagai pemberitaan tentang kasus PT Asuransi Jiwasraya yang gagal bayar klaim nasabah. Perusahaan yang berdiri sejak zaman kolonial Belanda dan memiliki sekitar 7 juta nasabah ini harus menunda pembayaran klaim asuransi dari nasabah JS Saving Plan mereka senilai Rp 802 miliar.
Apa sebetulnya yang terjadi, dan apa pembelajaran yang yang dapat dipetik bagi para praktisi manajemen risiko?
Produk asuransi JS Saving Plan diluncurkan lima tahun lalu oleh PT Asuransi Jiwasraya dikaitkan dengan investasi. Nasabah cukup membayar Rp. 100 juta di awal dan mereka bisa menarik imbal hasil dengan persentasi tinggi setelah investasi mengendap satu tahun. Selain itu, nasabah juga memperoleh perlindungan asuransi selama lima tahun penuh.
Ribuan nasabah ikut dalam program tersebut sehingga premi asurani yang diperoleh perusahaan melonjak dalam waktu singkat. Akan tetapi, produk JS Saving Plan menimbulkan permasalahan besar ketika klaim-nya mulai jatuh tempo dan perusahan gagal bayar klaim di bulan Oktober 2018. Disinyalir, gagal bayar klaim terjadi karena perusahaan tidak memperoleh imbal hasi investasi aset mereka sesuai harapan. Sementara itu, klaim yang jatuh tempo semakin banyak sehingga membengkak sampai ratusan miliar Rupiah.
Kisruh PT Asuransi Jiwasraya pun terungkap ke publik karena laporan keuangan perusahaan ‘unaudited’ tahun 2017 yang awalnya mencatat laba bersih Rp. 2,4 triliun harus direvisi. Dalam hal ini, kantor akuntan publik PricewaterhouseCoopers (PwC) merevisi auditnya sehingga laba bersih perusahaan menciut menjadi Rp. 360 miliar saja.
Hasil audit PwC keluar setelah tiga anggota direksi sebelumnya, yakni Direktur Utama Hendrisman Rahim, Direktur Keuangan Hary Prasetyo, serta Direktur Investasi dan Teknologi De Yong Adrian, lengser per akhir Januari 2018. Trio ini menjabat dua periode sejak 2008.
Direktur utama PT Asuransi Jiwasraya sekarang, Hexana Tri Sasongko, menerima bom waktu. Ia baru diangkat OJK Oktober 2018 menggantikan Asmawi Syam yang belum belum sampai setahun memimpin PT Asuransi Jiwasraya.
Saat peralihan manajemen, kabar mengenai keuangan PT Asuransi Jiwasraya belum merebak. Baru setelah Asmawi dan Hexana menerima laporan PwC, kejanggalan laba perusahaan yang tercantum dalam laporan keuangan perusahaan 2017 mulai terkuak. Laba yang tadinya sekitar Rp 2,5 triliun menciut menjadi sekitar Rp 360 miliar karena ada kenaikan cadangan premi.
Menurut Hexana, perubahan laba itu terjadi karena portofolio keuangan manajemen lama dikelola dengan risiko tinggi untuk mendapatkan imbal hasil yang tinggi. Sedangkan aset perusahaan yang besar belum tentu menjanjikan profitabilitas tinggi. “Sehingga dia akan memompa risiko,” ujar Hexana.
Hexana tidak menampik adanya temuan BPK dan OJK serta semua permasalahan PT Asuransi Jiwasraya yang terungkap. Namun, beliau enggan berkomentar dengan alasan masalah itu sedang dalam proses audit investigatif BPK. “Lebih baik menunggu hasil audit,” ujar beliau dalam wawancara yang dilakukan oleh majalah Tempo (Tempo, 17 Februari 2019).
Saat ini, Hexana tengah sibuk menata kembali Jiwasraya, memilih berkonsentrasi ke depan sembari menyelesaikan permasalahan yang dihadapi perusahaan. Beliau memutar ulang strategi perusahaan, merestrukturisasi pertumbuhan organik dengan mengubah model bisnis, dan memperbaiki transformasi bisnis korporasi hingga keagenan. “Perusahaan ini perlu penyesuaian yang fundamental supaya solusinya berkelanjutan,” katanya.
Apa yang bisa dipetik dari kasus di atas sebagai pembelajaran bagi praktisi manajemen risiko di Indonesia?
Sementara beberapa pandangan meyakini bahwa prahara yang menghantam PT Asuransi Jiwasraya murni akibat risiko investasi, beberapa pandangan lain meyakini bahwa ada kemungkinan praktik curang atau tata kelola buruk di balik investasi saham berisiko tinggi yang kemudian mencekit perusahaan itu. Di samping itu, ada juga yang meyakini bahwa PT Asuransi Jiwasraya sudah memiliki masalah strategis sebelumnya sehingga risiko investasi yang terjadi sekarang adalah imbas dari risiko strategis dan permasalahan lama mereka tersebut.
Terlepas dari beberapa pandangan di atas, dapat dilihat bahwa penerapan manajemen risiko di PT Asuransi Jiwasraya belum efektif. Tindakan pencegahan dini tidak terjadi walau sudah ada indikasi risiko tinggi dari berbagai sumber, di antaranya adalah melalui audit BPK sebelumnya di tahun 2016 serta melalui pengawasan OJK yang semakin diperketat dalam dua tahun terakhir.
Saat ini, audit investigasi BPK masih berlanjut untuk memastikan akar permasalahan utama dari krisis yang terjadi di PT Asuransi Jiwasraya dan penetapan status kasus tersebut lebih lanjut.
Sementara itu, bagi praktisi manajemen risiko, pembelajaran yang dapat dipetik, salah satunya adalah: krisis dapat timbul pada suatu organisasi bila risiko fatal dan strategis organisasi tersebut tidak ditangani secara saksama dan menyeluruh, sehingga merembet menjadi permasalahan dan krisis bagi perusahaan, bahkan menimbulkan risiko lainnya (misal: operasional, pelaporan, dan investasi) yang berujung menjadi prahara bagi organisasi tersebut.
Selain itu, peristiwa ini dapat menjadi peringatan bagi pelaku industri asuransi jiwa di Indonesia untuk selalu waspada terhadap berbagai risiko yang dihadapi, termasuk risiko investasi yang bila sekali terjadi ‘mismatch’ dengan kewajiban klaim perusahaan, dapat menciptakan krisis, dan bahkan bencana bagi perusahaan.
Oleh karena itu, penerapan manajemen risiko bagi perusahaan asuransi tidak dapat sepotong-sepotong dan perlu dibangun secara sistematis dan terintegrasi sampai menjadi budaya perusahaan yang sehat sehingga pengelolaan risiko menjadi efektif. Hal ini hanya dapat terwujud bila penerapan manajemen risiko dijalankan oleh sumber daya manusia yang kompeten dalam bidang manajemen risiko dan berintegritas tinggi.
Mengapa ISO 31000, dan Bukan COSO ERM (1)
Penulis: Charles R. Vorst, MM., BCCS, CERG, ERMCP, QCRO, QRGP, CCGO, CGOP – Sekretaris Jenderal IRMAPA.
Beberapa waktu lalu penulis sempat beberapa kali mendapatkan pertanyaan ‘klasik’ mengenai rujukan mana yang lebih tepat bagi organisasi di Indonesia untuk diadopsi dalam penerapan manajemen risiko, COSO ERM Integrated Framework atau ISO 31000. (more…)
Peran Manajemen Risiko Dalam GRC
Penulis: Dr. Antonius Alijoyo
Ketua IRMAPA dan Ketua Komite Teknis 03-10 Tata Kelola, Manajemen Risiko, dan Kepatuhan – Badan Standarisasi Nasional (BSN) Indonesia.
Saat menghadiri rapat “KICK OFF MEETING FORUM WORKING GROUP GOVERNANCE, RISK, AND COMPLIANCE. (GRC) INDONESIA, DI KANTOR OJK (OTORITAS JASA KEUANGAN) pada hari ini tanggal 8 Februari 2019, penulis terilhami untuk menulis artikel ini. (more…)