Artikel

Risiko geopolitik kini semakin berkaitan erat dengan stabilitas keuangan global. Ketegangan antarnegara tidak lagi berhenti pada urusan politik, tetapi mulai memengaruhi pasar, perdagangan, harga komoditas, hingga operasional perusahaan.

Kondisi tersebut membuat dunia usaha dan lembaga keuangan menghadapi sumber ketidakpastian baru. Guncangan dari konflik antarnegara bisa menyebar cepat melalui pasar modal, rantai pasok, dan sistem keuangan. Kondisi tersebut bukan lagi gangguan sementara. Dunia usaha perlu melihat ketidakpastian geopolitik sebagai bagian dari lingkungan bisnis yang harus dihadapi dalam jangka panjang.

Risiko Geopolitik dan Stabilitas Keuangan Makin Terikat

Hubungan antara risiko geopolitik dan stabilitas keuangan semakin kuat karena peta kekuatan ekonomi dunia ikut berubah. Dominasi satu kekuatan besar mulai menghadapi persaingan dari sejumlah pusat kekuatan baru.

Persaingan tersebut turut masuk ke kebijakan ekonomi. Negara dapat menggunakan sanksi, tarif impor, serta pembatasan ekspor teknologi sebagai alat untuk menekan negara lain.

Kebijakan semacam itu bisa berdampak langsung pada dunia usaha. Perusahaan yang bergantung pada pasar atau pemasok dari negara tertentu dapat menghadapi kenaikan biaya dan gangguan distribusi.

Perubahan tatanan global tersebut juga mendapat perhatian dari Perdana Menteri Kanada Mark Carney. Dalam pidatonya di Davos, Carney mengatakan, “Dunia sedang berada di tengah keretakan, bukan sekadar transisi.”

Pernyataan tersebut menggambarkan perubahan hubungan antarnegara yang semakin sulit diprediksi. Bagi sektor keuangan, ketidakpastian seperti ini dapat meningkatkan risiko secara cepat.

Salah satu dampak paling cepat terlihat melalui pergerakan investasi. Ketika konflik meningkat, investor dapat menarik dana dari pasar negara berkembang dan memilih aset yang dianggap lebih aman.

Arus modal yang keluar bisa meningkatkan tekanan terhadap pasar keuangan. Nilai tukar, harga saham, dan biaya pendanaan dapat ikut bergerak akibat perubahan sentimen investor.

Gangguan juga bisa muncul dari perdagangan global. Hambatan pada jalur perdagangan penting dapat mengurangi pasokan barang dan bahan baku.

Kondisi tersebut berpotensi mendorong kenaikan harga komoditas. Jika berlangsung lama, tekanan tersebut dapat ikut meningkatkan inflasi di berbagai negara.

Risiko geopolitik juga memiliki sisi lain yang semakin penting, yaitu serangan siber. Konflik antarnegara dapat melibatkan serangan terhadap infrastruktur digital dan sistem operasional perusahaan.

Lembaga keuangan menjadi salah satu sektor yang perlu memberi perhatian besar pada ancaman tersebut. Gangguan sistem dapat menghambat transaksi dan layanan kepada nasabah.

Dunia Usaha Perlu Mengubah Cara Mengelola Risiko

Perubahan kondisi global membuat metode prediksi tradisional semakin sulit diandalkan. Risiko geopolitik dapat berkembang cepat dan menghasilkan dampak yang sulit diperkirakan.

Karena itu, pengelola risiko perlu memetakan berbagai kemungkinan krisis. Perusahaan juga perlu memahami jalur yang dapat membuat sebuah konflik menyebar ke operasional bisnis.

Pemantauan kondisi geopolitik perlu dilakukan secara berkelanjutan. Informasi mengenai kebijakan perdagangan, konflik, sanksi ekonomi, dan perubahan hubungan antarnegara dapat menjadi bahan penting bagi pengambilan keputusan.

Perusahaan juga perlu membangun organisasi yang lebih fleksibel. Kemampuan mengubah rencana bisnis dengan cepat dapat membantu perusahaan menghadapi perubahan situasi.

Bagi lembaga keuangan, kesiapan tersebut menjadi semakin penting. Gangguan pada satu bagian sistem dapat merambat ke pasar, nasabah, dan aktivitas ekonomi yang lebih luas.

Risiko geopolitik kini perlu dipandang sebagai bagian dari risiko bisnis, bukan sekadar isu hubungan internasional. Konflik dan persaingan antarnegara dapat memengaruhi keputusan investasi, perdagangan, teknologi, hingga sistem operasional.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PRMIA dengan judul “Navigating Geopolitical Risk: Strategic Resilience for Financial Institutions in an Unstable World”. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Merger dan akuisisi di sektor kesehatan tidak berhenti setelah transaksi resmi ditutup. Proses integrasi setelah kesepakatan justru menjadi tahap penting untuk memastikan nilai bisnis dan tujuan strategis dari transaksi bisa tercapai.

Huron Consulting Group menilai integrasi yang berjalan lambat dapat menjadi risiko tersembunyi bagi rumah sakit dan sistem kesehatan. Kondisi tersebut membuat organisasi hasil merger tetap berjalan seperti dua entitas berbeda.

Akibatnya, manfaat yang diharapkan dari transaksi bisa tertunda. Biaya operasional dapat meningkat karena adanya pekerjaan dan sistem yang masih berjalan secara terpisah.

Merger dan Akuisisi Membutuhkan Integrasi yang Jelas

Rumah sakit dan organisasi kesehatan biasanya melakukan merger dan akuisisi dengan tujuan tertentu. Misalnya, memperluas akses layanan, meningkatkan kualitas, memperkuat kondisi keuangan, atau mendapatkan skala bisnis yang lebih besar.

Namun, penutupan transaksi bukan akhir dari proses. Integrasi menjadi tahap ketika kedua organisasi mulai menyatukan orang, sistem, layanan, serta cara mengambil keputusan.

Integrasi yang lambat sering tidak terlihat sebagai sebuah kegagalan. Layanan kepada pasien tetap berjalan dan laporan keuangan tetap dibuat.

Masalahnya muncul secara perlahan. Pengambilan keputusan menjadi lebih lama. Standar kerja berbeda. Biaya tetap tinggi karena terdapat duplikasi pekerjaan.

Kondisi tersebut juga dapat memicu kelelahan di tingkat pimpinan dan menurunkan kepercayaan antara organisasi lama yang bergabung.

Tiga Area yang Menentukan Keberhasilan Integrasi

Integrasi yang tertunda berkaitan dengan tiga area utama:

Pertama, budaya organisasi. Setiap rumah sakit dapat memiliki cara berbeda dalam mengambil keputusan dan menjalankan pekerjaan. Satu organisasi mungkin terbiasa dengan keputusan formal melalui agenda dan dokumentasi. Organisasi lain bisa lebih mengandalkan komunikasi informal dan hubungan antarorang.

Perbedaan tersebut bisa menjadi masalah jika tidak diselaraskan. Rapat dapat berulang tanpa keputusan yang jelas. Pekerjaan menjadi lambat dan keputusan lama kembali diperdebatkan.

Kedua, tata kelola. Struktur komite atau dewan bersama belum tentu membuat integrasi berjalan efektif. Masalah muncul ketika tidak ada pihak yang benar-benar memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan. Pimpinan akhirnya lebih banyak menghabiskan waktu untuk berkoordinasi daripada menjalankan strategi.

Ketiga, teknologi dan data. Sistem teknologi yang belum terintegrasi dapat membuat organisasi kesulitan melihat kinerja secara utuh. Rumah sakit yang masih menggunakan beberapa sistem rekam medis elektronik, misalnya, dapat mengalami kesulitan dalam menyeragamkan data dan standar layanan.

Sistem keuangan yang berbeda juga menyulitkan perbandingan biaya dan kinerja antarunit. Pelaporan yang tidak seragam kemudian membuat pimpinan kesulitan mengambil keputusan berdasarkan data yang sama.

Dampak Integrasi yang Berjalan Lambat

Dampak dari integrasi yang tertunda biasanya tidak langsung terasa. Kerugiannya menumpuk selama berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun.

Salah satu dampaknya adalah manfaat sinergi dari merger dan akuisisi tidak tercapai sesuai target. Biaya juga dapat meningkat karena organisasi masih mempertahankan proses dan sistem yang tumpang tindih.

Pimpinan kemudian menghadapi beban tambahan untuk menyelesaikan masalah yang belum kunjung tuntas. Hubungan antara organisasi lama juga berpotensi semakin renggang.

Masalah tersebut dapat menghambat langkah strategis berikutnya. Modal, waktu pimpinan, dan tenaga organisasi masih terserap untuk menyelesaikan pekerjaan dari transaksi sebelumnya.

Karena itu, integrasi yang lambat tidak bisa dianggap sekadar masalah waktu. Setelah pola kerja yang terpisah terbentuk, perubahan dapat menjadi semakin sulit dilakukan.

Lima Langkah Menjaga Momentum Integrasi

Untuk memastikan nilai merger tercapai, perusahaan disarankan mengambil lima langkah utama:

1. Menetapkan Visi Jelas: Mengomunikasikan alasan dan tujuan merger kepada seluruh karyawan dan tenaga medis.
2. Mengutamakan Entitas Gabungan: Mengambil keputusan berdasarkan kepentingan bersama, bukan kepentingan entitas lama.
3. Menerapkan Praktik Teruji: Menggunakan kerangka kerja integrasi yang sudah terbukti efektif.
4. Alokasi Tim Khusus: Menyediakan sumber daya dan tim khusus untuk mengawal proses integrasi agar tidak mengganggu operasional harian.
5. Kejelasan Kewenangan: Mempertegas struktur keputusan untuk mempercepat eksekusi di lapangan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Huron dengan judul Delayed Integration: The Hidden Risk Undermining Health System M&A Value. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Merger dan akuisisi di sektor kesehatan tidak berhenti setelah transaksi resmi ditutup. Proses integrasi setelah kesepakatan justru menjadi tahap penting untuk memastikan nilai bisnis dan tujuan strategis dari transaksi bisa tercapai.

Huron Consulting Group menilai integrasi yang berjalan lambat dapat menjadi risiko tersembunyi bagi rumah sakit dan sistem kesehatan. Kondisi tersebut membuat organisasi hasil merger tetap berjalan seperti dua entitas berbeda.

Akibatnya, manfaat yang diharapkan dari transaksi bisa tertunda. Biaya operasional dapat meningkat karena adanya pekerjaan dan sistem yang masih berjalan secara terpisah.

Merger dan Akuisisi Membutuhkan Integrasi yang Jelas

Rumah sakit dan organisasi kesehatan biasanya melakukan merger dan akuisisi dengan tujuan tertentu. Misalnya, memperluas akses layanan, meningkatkan kualitas, memperkuat kondisi keuangan, atau mendapatkan skala bisnis yang lebih besar.

Namun, penutupan transaksi bukan akhir dari proses. Integrasi menjadi tahap ketika kedua organisasi mulai menyatukan orang, sistem, layanan, serta cara mengambil keputusan.

Integrasi yang lambat sering tidak terlihat sebagai sebuah kegagalan. Layanan kepada pasien tetap berjalan dan laporan keuangan tetap dibuat.

Masalahnya muncul secara perlahan. Pengambilan keputusan menjadi lebih lama. Standar kerja berbeda. Biaya tetap tinggi karena terdapat duplikasi pekerjaan.

Kondisi tersebut juga dapat memicu kelelahan di tingkat pimpinan dan menurunkan kepercayaan antara organisasi lama yang bergabung.

Tiga Area yang Menentukan Keberhasilan Integrasi

Integrasi yang tertunda berkaitan dengan tiga area utama:

Pertama, budaya organisasi. Setiap rumah sakit dapat memiliki cara berbeda dalam mengambil keputusan dan menjalankan pekerjaan. Satu organisasi mungkin terbiasa dengan keputusan formal melalui agenda dan dokumentasi. Organisasi lain bisa lebih mengandalkan komunikasi informal dan hubungan antarorang.

Perbedaan tersebut bisa menjadi masalah jika tidak diselaraskan. Rapat dapat berulang tanpa keputusan yang jelas. Pekerjaan menjadi lambat dan keputusan lama kembali diperdebatkan.

Kedua, tata kelola. Struktur komite atau dewan bersama belum tentu membuat integrasi berjalan efektif. Masalah muncul ketika tidak ada pihak yang benar-benar memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan. Pimpinan akhirnya lebih banyak menghabiskan waktu untuk berkoordinasi daripada menjalankan strategi.

Ketiga, teknologi dan data. Sistem teknologi yang belum terintegrasi dapat membuat organisasi kesulitan melihat kinerja secara utuh. Rumah sakit yang masih menggunakan beberapa sistem rekam medis elektronik, misalnya, dapat mengalami kesulitan dalam menyeragamkan data dan standar layanan.

Sistem keuangan yang berbeda juga menyulitkan perbandingan biaya dan kinerja antarunit. Pelaporan yang tidak seragam kemudian membuat pimpinan kesulitan mengambil keputusan berdasarkan data yang sama.

Dampak Integrasi yang Berjalan Lambat

Dampak dari integrasi yang tertunda biasanya tidak langsung terasa. Kerugiannya menumpuk selama berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun.

Salah satu dampaknya adalah manfaat sinergi dari merger dan akuisisi tidak tercapai sesuai target. Biaya juga dapat meningkat karena organisasi masih mempertahankan proses dan sistem yang tumpang tindih.

Pimpinan kemudian menghadapi beban tambahan untuk menyelesaikan masalah yang belum kunjung tuntas. Hubungan antara organisasi lama juga berpotensi semakin renggang.

Masalah tersebut dapat menghambat langkah strategis berikutnya. Modal, waktu pimpinan, dan tenaga organisasi masih terserap untuk menyelesaikan pekerjaan dari transaksi sebelumnya.

Karena itu, integrasi yang lambat tidak bisa dianggap sekadar masalah waktu. Setelah pola kerja yang terpisah terbentuk, perubahan dapat menjadi semakin sulit dilakukan.

Lima Langkah Menjaga Momentum Integrasi

Untuk memastikan nilai merger tercapai, perusahaan disarankan mengambil lima langkah utama:

1. Menetapkan Visi Jelas: Mengomunikasikan alasan dan tujuan merger kepada seluruh karyawan dan tenaga medis.
2. Mengutamakan Entitas Gabungan: Mengambil keputusan berdasarkan kepentingan bersama, bukan kepentingan entitas lama.
3. Menerapkan Praktik Teruji: Menggunakan kerangka kerja integrasi yang sudah terbukti efektif.
4. Alokasi Tim Khusus: Menyediakan sumber daya dan tim khusus untuk mengawal proses integrasi agar tidak mengganggu operasional harian.
5. Kejelasan Kewenangan: Mempertegas struktur keputusan untuk mempercepat eksekusi di lapangan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Huron dengan judul Delayed Integration: The Hidden Risk Undermining Health System M&A Value. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Bank mulai memperkuat manajemen risiko model AI karena penggunaan kecerdasan buatan (AI) semakin luas dalam bisnis perbankan. Model AI kini dipakai untuk berbagai keputusan penting, mulai dari penyaluran modal hingga penetapan harga produk.

McKinsey dalam laporan bertanggal 22 Juli 2026 menyebut bank perlu mengembangkan kerangka model risk management (MRM) agar mampu mengikuti penggunaan AI, termasuk generative AI dan agentic AI. MRM tidak lagi cukup berfokus pada model tradisional.

Manajemen Risiko Model AI Semakin Penting

Penggunaan AI berkembang cepat di berbagai organisasi. Lebih dari 80 persen organisasi global telah menggunakan generative AI atau agentic AI setidaknya dalam satu fungsi bisnis.

Namun, penerapan AI dalam manajemen risiko model di sektor perbankan masih tertinggal. Kurang dari 30 persen bank di Eropa telah memasukkan model generative AI dan agentic AI ke dalam kerangka MRM mereka.

Kondisi tersebut menjadi perhatian karena model semakin banyak digunakan untuk keputusan yang memiliki dampak besar. Bank perlu memastikan hasil model dapat dipercaya, dijelaskan, dan dipertanggungjawabkan.

Tekanan terhadap fungsi MRM juga meningkat. Volume validasi model tahunan naik lebih dari 10 persen dalam satu tahun terakhir.

Sekitar 80 persen bank memperkirakan jumlah model yang membutuhkan validasi akan terus meningkat dalam satu tahun mendatang.

Bank Menghadapi Risiko AI yang Berbeda

AI membawa sejumlah risiko yang perlu diperhitungkan dalam pengelolaan model. Risiko tersebut mencakup kemampuan menjelaskan hasil, bias, keadilan, ketahanan sistem, keamanan siber, dan ketergantungan terhadap pihak ketiga.

Karena itu, bank perlu memperluas definisi model. Sistem AI modern sering terdiri dari beberapa bagian sekaligus, seperti sumber data, model dasar, prompt, aturan tertentu, dan API dari penyedia eksternal.

Pendekatan lama yang hanya melihat model sebagai satu produk statistik dinilai semakin sulit diterapkan. Bank perlu melihat bagaimana sebuah sistem digunakan dan seberapa besar pengaruhnya terhadap keputusan bisnis.

Survei McKinsey menunjukkan 32 persen bank di Eropa sudah memperbarui definisi model untuk memperhitungkan risiko generative AI. Sebanyak 32 persen lainnya masih dalam proses melakukan perubahan.

Validasi Model AI Perlu Lebih Fleksibel

Pengawasan model AI juga membutuhkan metode validasi yang berbeda. Bank tidak bisa hanya mengandalkan pemeriksaan pada satu titik waktu.

Model AI dapat belajar, berubah, atau menggunakan data yang berubah dengan cepat. Karena itu, bank perlu melakukan pemantauan setelah model digunakan dan menggabungkannya dengan validasi berkala.

Pengujian juga mulai mencakup sensitivitas terhadap prompt, kemampuan menjelaskan hasil, konsistensi keluaran, metrik keadilan, pengujian sistem retrieval-augmented generation atau RAG, serta pengujian terhadap input yang sengaja dibuat untuk mengganggu sistem.

Meski kebutuhan tersebut meningkat, kemampuan bank masih berkembang. Baru 18 persen bank Eropa yang sudah memiliki standar dan prosedur khusus untuk memvalidasi risiko model generative AI.

Sementara itu, hanya 4 persen bank yang telah memiliki perangkat dan infrastruktur validasi khusus. Sebanyak 43 persen masih dalam proses membangunnya.

Otomatisasi Bisa Mempercepat Pengelolaan Model

Bank juga mulai menggunakan otomatisasi untuk menghadapi peningkatan jumlah model. Otomatisasi dapat digunakan dalam pembuatan laporan, pemantauan, hingga pengujian validasi.

Otomatisasi model dapat memangkas waktu validasi sekitar 30 hingga 50 persen. Waktu pengembangan model juga berpotensi berkurang 20 hingga 40 persen.

Penggunaan AI dan teknologi agentic dapat memperluas manfaat tersebut. Sejumlah proses bahkan dapat dibuat menjadi alur otomatis, mulai dari mengambil data hingga menghasilkan laporan validasi.

Namun, otomatisasi tetap membutuhkan aturan dan pengawasan yang jelas. Bank harus menentukan siapa yang bertanggung jawab ketika sistem menghasilkan keputusan atau temuan yang bermasalah.

Tata Kelola AI Harus Melibatkan Banyak Fungsi

Pengelolaan risiko AI juga tidak bisa dibebankan kepada tim MRM saja. Risiko AI berkaitan dengan keamanan siber, teknologi informasi, hukum, regulasi, data, hingga penggunaan penyedia teknologi eksternal.

Ketergantungan terhadap model dan layanan pihak ketiga dapat menimbulkan risiko kebocoran data, keluaran yang bias, celah keamanan, dan masalah kepatuhan.

Karena itu, bank membutuhkan pembagian tanggung jawab yang jelas. Tim bisnis menjadi pihak yang memiliki penggunaan AI dan risikonya. Tim pusat dapat menyediakan standar serta perangkat pendukung.

Fungsi manajemen risiko kemudian menjalankan pengawasan independen. Perannya mencakup penetapan kebijakan, klasifikasi tingkat risiko, persyaratan persetujuan, validasi independen, hingga pemantauan risiko model. Perubahan tersebut membuat manajemen risiko model AI semakin strategis bagi perbankan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh McKinsey dengan judul “Evolving Model Risk Management in The Age of AI”. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Risk ownership menjadi semakin penting bagi perusahaan karena risiko kini bergerak lebih cepat, saling terhubung, dan melibatkan banyak fungsi. Gartner mencatat 88 persen pemilik risiko di perusahaan sangat termotivasi menjalankan tanggung jawabnya. Namun, hanya 35 persen yang merasa yakin mampu melakukannya secara efektif.

Kondisi tersebut membuat perusahaan perlu memperkuat cara pemilik risiko menjalankan perannya. Fungsi audit internal juga perlu mengubah pendekatan agar tidak sekadar menemukan masalah setelah risiko terjadi.

Mengapa Risk Ownership Penting Bagi Perusahaan?

Sederhananya, risk ownership (kepemilikan risiko) adalah tanggung jawab yang dipegang oleh seorang manajer atau kepala divisi untuk mengenali, mengawasi, dan menangani risiko di area kerjanya masing-masing, bukan menyerahkan semuanya kepada tim audit internal.

Risiko bisnis saat ini sering melibatkan lebih dari satu bagian perusahaan. Keputusan penting juga banyak terjadi di luar pengawasan langsung fungsi audit.

Karena itu, audit internal tidak bisa menjadi satu-satunya pihak yang bertanggung jawab memastikan risiko dikelola dengan baik. Pemilik risiko di setiap bagian bisnis harus mampu mengenali masalah dan mengambil keputusan lebih awal.

Tantangan utama bukan terletak pada kemauan pemilik risiko. Banyak dari mereka sudah memiliki motivasi tinggi. Persoalannya adalah kurangnya kejelasan mengenai tanggung jawab, alat bantu, serta dukungan yang dibutuhkan untuk mengambil keputusan.

Tanpa risk ownership yang kuat, perusahaan berpotensi terlambat mengenali masalah. Ketika masalah baru terlihat setelah menjadi besar, ruang untuk melakukan tindakan korektif juga semakin terbatas.

Tiga Strategi Memperkuat Risk Ownership

Terdapat tiga pendekatan yang dapat digunakan chief audit executive (CAE) untuk memperkuat kepemilikan risiko tanpa memperbesar cakupan audit secara signifikan.

Pertama, perusahaan perlu mengenali dan mendiagnosis masalah kepemilikan risiko. Auditor dapat menggunakan alat diagnostik, daftar pertanyaan, dan kriteria pengambilan keputusan untuk mengetahui penyebab lemahnya pengelolaan risiko.

Pendekatan tersebut membantu membedakan masalah kepemilikan risiko dari persoalan proses atau keterbatasan sumber daya.

Kedua, masalah risk ownership perlu ditangani secara langsung. Audit tidak perlu menunggu persoalan muncul dalam pemeriksaan berikutnya.

Auditor dapat membantu manajemen memahami akar masalah dan menyusun pengendalian yang lebih tepat. Pendekatan ini membuat audit berperan dalam memperbaiki kelemahan yang terus berulang tanpa kehilangan independensinya.

Ketiga, praktik yang berhasil perlu diperluas ke seluruh organisasi. Fungsi audit memiliki jangkauan yang terbatas sehingga tidak mungkin mengawasi seluruh keputusan risiko setiap saat.

Karena itu, fungsi lain seperti Enterprise Risk Management (ERM) dan lini pertahanan kedua perlu diperkuat. Mereka dapat membantu menjaga perilaku pengelolaan risiko ketika fungsi audit tidak terlibat langsung.

Penguatan risk ownership juga membutuhkan hubungan yang lebih baik antara temuan audit dan toleransi risiko perusahaan.

Manajemen perlu dilibatkan sejak awal untuk memahami seberapa besar risiko yang bersedia diambil perusahaan. Temuan audit kemudian dapat dikaitkan dengan batas risiko tersebut agar pimpinan lebih mudah menentukan tindakan.

Audit juga perlu menyepakati ukuran keberhasilan bersama pemangku kepentingan sebelum pemeriksaan dimulai. Hasil audit akan lebih berguna jika berkaitan langsung dengan target bisnis dan tujuan pengelolaan risiko.

Selain itu, manajemen perlu dibantu memahami akar persoalan. Menutup temuan audit tepat waktu belum tentu berarti masalah kepemilikan risiko sudah selesai.

Risk ownership yang matang terlihat dari kemampuan manajemen mengenali tanda awal masalah secara mandiri. Manajemen juga perlu memahami bagaimana pengendalian dirancang dan kapan harus meminta bantuan dari fungsi yang memiliki peran pengawasan. Tindakan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum risiko berkembang menjadi masalah besar.

Perusahaan juga dapat mengukur kemajuan melalui beberapa indikator. Misalnya, jumlah keputusan risiko yang dibuat di luar fungsi audit, tingkat keterlibatan pemilik risiko, serta seberapa jelas ekspektasi yang diberikan kepada mereka.

Analisis terhadap pola temuan juga dapat membantu perusahaan melihat apakah perilaku pengelolaan risiko mulai membaik.

Bagi CAE, perubahan pendekatan ini membuat audit internal tidak berhenti pada pencatatan kelemahan. Audit dapat membantu organisasi membangun kemampuan manajemen untuk mengenali dan menangani risiko lebih awal.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Gartner, dengan judul How to Build Risk Ownership That Delivers on Executive Expectations. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Kecerdasan Intelektual atau ‘Artificial Intelligence’ (AI) secara cepat menjadi aset strategis berbagai perusahaan Indonesia, mulai dari otomatisasi pelayanan pelanggan dan analitik prediksi terjadinya kecurangan (fraud), sampai dengan menjadi sistem dukungan dalam pengambilan keputusan organisasi. AI telah mengubah bagaimana perusahaan menghasilkan penciptaan nilai (value) mereka.

Di sisi lain, AI juga menimbulkan risiko baru seiring dengan berbagai kesempatan yang dihasilkan dari penggunaan AI tersebut. Berbagai risiko baru yang dapat timbul misal bias algoritma, pengambilan keputusan yang tidak transparan, pelanggaran privasi, pelanggaran kepatuhan tanpa disengaja, dan yang saat ini menjadi tantangan terbesar adalah menjaga kepercayaan pemangku kepentingan (Stakeholder Trust) karena adanya penggunaan AI dalam memberikan pelayanan dan/atau produk perusahaan kepada pelanggan dan/atau proses penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan lainnya.

Untuk Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan, pertanyaan sentral bukan lagi mengenai apakah AI perlu diadopsi atau tidak, tetapi bagaimana governansi penggunaan AI yang disingkat “AI Governance” dijalankan secara bertanggung jawab. Dari perspektif inilah, penggunaan ISO/IEC 42001 dan ISO/IEC 42005 menjadi sangat relevan.

ISO/IEC 42001 yang diterbitkan di tahun 2023, adalah standar internasional pertama mengenai sistem manajemen kecerdasan buatan (Artificial Intelligence Management Systems atau disingkat AIMS). Standar tersebut memberikan organisasi suatu kerangka kerja terstruktur dalam penetapan kebijakan, mekanisme akuntabilitas, proses manajemen risiko, sistem pemantauan, dan bagaimana praktik peningkatan “AI Governance” secara terus-menerus sebaiknya dilakukan. Dalam hal ini, ISO/IEC 42001 tidak terfokus pada teknologi AI tertentu, tetapi membangun secara umum suatu sistem governansi menyeluruh di organisasi yang memastikan bahwa AI dikembangkan, dikerahkan, dan digunakan secara bertanggung jawab.

Melengkapi standar di atas adalah ISO/IEC 42005, diterbitkan di tahun 2025 yang menyediakan panduan bagaimana menjalankan “AI System Impact Assessments”. Standar ini membantu organisasi secara sistematis melakukan identifikasi, evaluasi, pendokumentasian, dan pengelolaan konsekuensi penggunaan sistem AI yang digunakan – baik yang disengaja maupun tidak disengaja terhadap individual, komunitas dan masyarakat luas. Standar ini memperkuat transparansi, akuntabilitas, dan kepercayaan sepanjang siklus hidup AI (AI lifecycle) di organisasi.

Bersama, kedua standar ini menjadi pondasi arsitektur governansi AI yang kuat. Standar ISO/IEC 42001 menjawab pertanyaan “Bagaimana organisasi menjalankan governansi AI mereka?” Sedangkan standar ISO/IEC 42005 menjawab pertanyaan “Apa dampak yang dapat terjadi dari penggunaan suatu sistem AI di organisasi, dan bagaimana dampak tersebut ditangani?”. 

Untuk perusahaan Indonesia baik tercatat di bursa saham ataupun tidak, baik privat maupun BUMN/BUMD (Badan Usaha Miliki Negara/Daerah), relevansinya sangat signifikan karena:

1. Governansi AI menjadi tanggung jawab tingkatan dewan governansi perusahaan, yaitu dewan komisaris dan direksi. Mereka diharapkan untuk mengerti tentang risiko utama strategis, operasional, kepatuhan, dan teknologi dari adopsi penggunaan sistem AI di organisasi mereka. Sejalan dengan meningkatnya pengaruh AI dalam pengambilan keputusan bisnis, dewan komisaris dan direksi harus mendemonstrasikan bahwa mereka telah menjalankan pengawasan yang layak baik dalam pemanfaatan kesempatan maupun dalam mitigasi risiko yang timbul dari pemanfaatan AI.
2. Governansi AI memperkuat enterprise risk management (ERM). Organisasi yang telah mengadopsi ISO 31000, ISO 37000, ISO/IEC 38507, dan kerangka kerja GRC (Governance, Risk Management, Compliance) terintegrasi dapat menggunakan ISO/IEC 42001 sebagai perpanjangan alamiah arsitektur governansi mereka ke dalam era AI. Risiko AI menjadi bagian tidak terpisah pengawasan menyeluruh entitas dan bukan sekadar terbatas pada bagian permasalahan teknologi semata.
3. Kepercayaan Digital (Digital Trust) menjadi keunggulan daya saing perusahaan. Para investor, regulator, pelanggan, dan mitra bisnis meningkat harapannya agar organisasi mendemonstrasikan praktik AI yang bertanggung jawab. ISO/IEC 42001 menyediakan bukti bahwa governansi AI dijalankan secara sistematis, tertelusuri dan teraudit, serta selaras dengan standar yang secara internasional diakui dan diterima. ISO/IEC 42005 lebih jauh lagi mendemonstrasikan bahwa organisasi secara aktif melakukan evaluasi dampak sosial dan etikal terhadap masyarakat secara umum, dan terhadap pemangku kepentingan dari pengerahan dan penggunaan AI oleh organisasi. 
4. Kedua standar mendukung kesiapan organisasi terhadap kehadiran aturan dan peraturan atau regulasi penggunaan sistem AI. Di seluruh dunia, regulators memperkenalkan persyaratan terkait AI yang terfokus pada akuntabilitas (accountability), transparansi (transparency), kewajaran (fairness), keterjelasan (explainability), dan pengawasan manusia (human oversight). Organisasi yang menerapkan ISO/IEC 42001 dan ISO/IEC 42005 akan berada dalam posisi lebih baik untuk merespon perkembangan regulasi di masa depan sembari mempertahankan ketangkasan atau kelincahan (agility) operasional mereka.

Untuk dewan komisaris, pertanyaan kunci governansi menjadi “apakah kita memiliki pengawasan (oversight) yang efektif dalam menangani baik risiko sisi bawah maupun risiko sisi atas dari penggunaan AI?”. Untuk direksi, pertanyaan lebih bersifat operasional “Apakah organisasi memiliki sistem manajemen yang kapabel dalam pemastian pengerahan AI yang bertanggung jawab”. ISO 42001 dan ISO 42005 menyediakan jawaban praktis terhadap kedua pertanyaan.

Dalam jaman Generative AI dan Agentic AI, governansi tidak dapat lagi terbatasi hanya sebagai kontrol finansial, pemantauan kepatuhan, dan manajemen risiko tradisional. Dalam hal ini, organisasi harus mengembangkan Governance Intelligence – yaitu kapabilitas untuk pengantisipasian, pengawasan, dan pengadaptasian organisasi terhadap risiko teknologi yang bekembang, dan pada saat bersamaan organisasi tetap dapat menjaga kepercayaan pemangku kepentingan mereka.

ISO 42001 dan ISO 42005 oleh karenanya tidak boleh dilihat sekedar sebagai standar teknis semata dan bersifat opsional. Mereka adalah instrumen governansi strategis yang fundamental untuk menolong dewan governansi dan manajemen dalam menjembatani kesenjangan governansi antara percepatan inovasi AI dan tanggung jawab dalam menjaga kepercayaan pemangku kepentingan serta memastikan keberlanjutan kinerja korporasi yang dapat berkelanjutan dan dipertanggung-jawabkan.

———-

Dr. Antonius Alijoyo adalah prinsipal CRMS Indonesia, dan profesor di bidang “AI Governance and Digital Trust Leadership”.

Artikel ini juga diterbitkan dan dipublikasi pada https://crmsindonesia.org/publications/ai-governance-melalui-iso-iec-42001-dan-iso-iec-42005-agenda-dewan-komisaris-dan-direksi-perusahaan/

Industri asuransi menghadapi risiko asuransi yang semakin kompleks, mulai dari bencana alam, serangan siber, hingga dampak penggunaan kecerdasan buatan (AI). Kondisi tersebut membuat perusahaan asuransi perlu mengubah cara mengelola portofolio agar pertumbuhan bisnis tetap menguntungkan.

Laporan McKinsey yang diterbitkan 22 April 2026 menyoroti tekanan yang dihadapi segmen asuransi komersial untuk perusahaan dengan pendapatan antara 20 juta euro hingga 200 juta euro. Segmen pasar menengah ini dinilai penting karena memiliki peluang pertumbuhan dan cross-selling yang besar.

Namun, perusahaan di segmen tersebut juga memiliki tingkat kematangan manajemen risiko yang beragam. Proses internal yang kurang terstruktur dapat membuat perusahaan lebih rentan terhadap gangguan operasional maupun risiko yang dapat diasuransikan.

Risiko Asuransi Makin Beragam

Salah satu tekanan terbesar berasal dari margin bisnis yang semakin menyempit. Praktik penetapan harga yang kurang akurat dan minimnya penggunaan data membuat perusahaan asuransi kesulitan menilai risiko secara tepat.

Tekanan tersebut semakin besar karena meningkatnya kerugian akibat bencana alam. Kerugian akibat bencana alam secara global mencapai 260 miliar dolar AS pada 2025. Perusahaan menengah juga bisa sangat terdampak karena operasional mereka sering terkonsentrasi di wilayah tertentu.

Banjir, kebakaran hutan, dan gempa bumi dapat memicu kerugian besar dalam waktu singkat. Masalahnya, banyak perusahaan menengah belum memiliki sistem pencegahan risiko yang memadai.

Risiko asuransi juga berkembang melalui ancaman siber, terutama penipuan melalui email bisnis dan ransomware. Penggunaan AI membawa persoalan baru terkait kualitas data, privasi, regulasi, dan akuntabilitas. Gangguan rantai pasok juga semakin mudah menyebar akibat keterhubungan bisnis global.

Masalah Pengelolaan Risiko Asuransi

Terdapat sejumlah kelemahan dalam pengelolaan portofolio asuransi segmen menengah. Salah satunya adalah proses underwriting yang masih terfragmentasi.

Banyak portofolio masih dinilai berdasarkan kasus per kasus. Pendekatan tersebut membuat perusahaan sulit melihat gambaran risiko secara menyeluruh.

Masalah lain adalah rendahnya visibilitas risiko pada tingkat portofolio. Perusahaan asuransi dapat kesulitan mengetahui konsentrasi risiko berdasarkan wilayah, industri, atau jenis bahaya.

Penggunaan data dalam proses underwriting juga belum maksimal. Padahal, perusahaan memiliki banyak data internal dan eksternal yang dapat membantu menentukan harga serta kualitas risiko.

McKinsey menyarankan empat langkah untuk memperbaiki kondisi tersebut. Pertama, perusahaan perlu melakukan pemeriksaan terhadap portofolio dan membagi risiko berdasarkan karakteristiknya.

Kedua, perusahaan perlu melakukan perbaikan sistematis pada proses perpanjangan polis. Kebijakan yang tidak menguntungkan dapat dievaluasi, dihentikan, atau disesuaikan harganya.

Ketiga, perusahaan perlu memiliki batas risiko yang jelas ketika menerima bisnis baru. Batas tersebut dapat dibuat berdasarkan wilayah, industri, jenis risiko, dan segmen nasabah.

Keempat, perusahaan harus memantau hasil kebijakan secara berkala. Data dari proses tersebut kemudian digunakan untuk memperbaiki keputusan berikutnya.

Teknologi Bisa Bantu Pengelolaan Portofolio

Teknologi AI generatif dan AI berbasis agen juga dinilai dapat membantu perusahaan asuransi bekerja lebih cepat. Teknologi tersebut dapat mendukung proses underwriting, meningkatkan ketepatan penilaian risiko, dan menekan biaya operasional.

Namun, teknologi bukan satu-satunya solusi. Perusahaan tetap membutuhkan kerangka manajemen risiko yang terstruktur agar data dan teknologi dapat digunakan untuk mengambil keputusan yang tepat.

Pendekatan tersebut berpotensi memberikan dampak besar terhadap profitabilitas. Perusahaan asuransi dapat meningkatkan hasil underwriting bruto sebesar 30 persen hingga 50 persen melalui pengelolaan portofolio yang lebih disiplin.

Peningkatan tersebut dapat dilakukan melalui pengurangan polis yang terus merugi, pengalihan risiko dengan eksposur tinggi, serta perbaikan profitabilitas pada polis yang masih memiliki peluang untuk diperbaiki.

Artikel ini telah diterbitkan oleh McKinsey dengan judul Midmarket insurance: Managing Growth in A Complex Environment. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Investasi AI yang terlalu hati-hati justru bisa menjadi risiko bagi perusahaan. Perusahaan yang terlalu lama menahan belanja teknologi berpotensi tertinggal dari pesaing yang lebih agresif memanfaatkan kecerdasan buatan (AI).

Riset Boston Consulting Group (BCG) menunjukkan perusahaan yang lebih serius berinvestasi pada AI cenderung lebih siap menghadapi perubahan bisnis. Kelompok perusahaan tersebut rata-rata mengalokasikan 1,7 persen pendapatan untuk AI. Angka itu lebih dari dua kali lipat dibandingkan perusahaan yang tertinggal, yakni 0,8 persen.

Investasi AI Mulai Menjadi Penentu Daya Saing

Perusahaan dengan integrasi AI yang lebih dalam sudah merasakan dampak terhadap kinerja bisnis. Penghematan biaya mereka tercatat tiga kali lebih besar dibandingkan perusahaan lain.

Perusahaan tersebut juga mencatat margin keuntungan 60 persen lebih tinggi. Selain itu, tingkat pengembalian modal yang ditanamkan atau return on invested capital (ROIC) mencapai 2,7 kali lebih tinggi.

Data tersebut memperlihatkan perubahan cara perusahaan melihat AI. Teknologi ini mulai diposisikan sebagai bagian dari infrastruktur bisnis, bukan sekadar proyek percobaan.

Namun, investasi AI bukan berarti perusahaan harus menghamburkan anggaran untuk berbagai alat dan proyek. Fokus tetap diperlukan agar dana mengalir ke penggunaan AI yang memiliki dampak nyata.

AI Perlu Masuk ke Proses Bisnis Utama

Perusahaan yang lebih siap menghadapi masa depan mulai menempatkan AI sebagai bagian dari kemampuan utama bisnis. Area seperti pengadaan, layanan pelanggan, pengembangan perangkat lunak, dan fungsi pendukung menjadi sasaran investasi.

Pendekatan tersebut berbeda dari strategi menyebarkan anggaran kecil ke banyak proyek. Perusahaan perlu memilih area yang bisa menghasilkan perubahan besar.

Investasi juga perlu mencakup perubahan cara kerja. Nilai transformasi AI berasal dari sekitar 10 persen algoritma, 20 persen teknologi dan data, serta 70 persen manusia, proses, dan perubahan perilaku.

Artinya, membeli perangkat lunak AI saja belum cukup. Perusahaan juga perlu menyiapkan karyawan, menyederhanakan proses, memperkuat tata kelola, dan mengubah struktur organisasi jika diperlukan.

Penghematan Biaya Bisa Membiayai Investasi AI

Belanja AI yang agresif bukan berarti perusahaan harus meninggalkan disiplin biaya. Salah satu pendekatan yang disarankan adalah mencari penghematan dari pos bisnis lain.

Perusahaan dapat mengoptimalkan pengadaan, mengurangi pengeluaran eksternal, menyederhanakan struktur organisasi, dan membuat proses operasional lebih efisien.

Langkah tersebut berpotensi menghasilkan penghematan 5 persen hingga 25 persen dalam tiga sampai 12 bulan pertama. Dana yang berhasil dihemat kemudian dapat digunakan untuk membiayai transformasi berbasis AI.

Strategi tersebut menciptakan siklus yang saling menguatkan. Penghematan membiayai AI, lalu AI membantu menghasilkan efisiensi baru yang dapat membuka ruang investasi berikutnya.

Jangan Menunggu Perhitungan ROI Terlalu Sempurna

Tantangan lain muncul ketika perusahaan terlalu lama menunggu perhitungan keuntungan yang sangat rinci sebelum meningkatkan investasi AI.

Pendekatan tersebut memang terlihat hati-hati. Namun, pasar dan teknologi berubah cepat sehingga perhitungan yang dibuat hari ini belum tentu relevan beberapa bulan kemudian.

Perusahaan yang lebih maju cenderung mengambil keputusan berdasarkan penggunaan yang sudah terbukti memberikan hasil. Mereka kemudian mengalihkan anggaran ke proyek dengan dampak terbesar.

Strategi ini bukan berarti perusahaan boleh berinvestasi tanpa batas. Manajemen tetap perlu memantau hasil dan menghentikan proyek yang tidak memberikan manfaat.

Perbedaannya terletak pada kecepatan mengambil keputusan. Perusahaan tidak harus mengetahui seluruh keuntungan sejak awal untuk mulai bergerak.

Risiko Terbesar Bisa Berasal dari Kurang Investasi

Perdebatan mengenai AI selama ini sering berfokus pada besarnya biaya teknologi. Namun, risiko bagi perusahaan bisa muncul ketika investasi AI terlalu kecil dan terlalu lambat. Ketika pesaing sudah mengubah proses bisnis menggunakan AI, perusahaan yang masih berkutat dengan proyek uji coba berisiko kehilangan momentum.

Karena itu, investasi AI perlu diarahkan pada perubahan bisnis yang lebih luas. Perusahaan harus menyiapkan teknologi, manusia, proses, dan tata kelola secara bersamaan.

AI memang membutuhkan modal. Namun, biaya terbesar bagi sebagian perusahaan bisa jadi bukan uang yang dikeluarkan untuk AI, melainkan kesempatan yang hilang karena terlalu lama menunggu.

Artikel ini telah diterbitkan oleh BCG dengan judul The Cost of Caution with AI Investments. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

ESG assurance makin penting bagi perusahaan yang ingin menjaga kredibilitas laporan keberlanjutan dan kepercayaan investor. Proses verifikasi independen membantu memastikan informasi dalam laporan ESG (Environmental, Social, dan Governance) dapat dipertanggungjawabkan.

Penerapan ESG kini menjadi bagian dari strategi bisnis banyak perusahaan. Namun, semakin banyak laporan ESG yang diterbitkan juga memunculkan pertanyaan mengenai keakuratan informasi di dalamnya.

Investor mulai memperhatikan kualitas data ESG. Informasi tersebut dapat digunakan untuk menilai risiko, peluang, serta keberlanjutan bisnis dalam jangka panjang.

Apa Itu ESG Assurance?

ESG assurance merupakan proses verifikasi independen terhadap informasi dalam sustainability report atau ESG report. Pihak ketiga menilai data, metode pengukuran, serta pengungkapan yang dibuat perusahaan.

Proses tersebut bertujuan memastikan informasi disusun secara akurat dan konsisten. Verifikasi juga dilakukan dengan mengacu pada standar yang berlaku.

Laporan ESG yang sudah melalui assurance memberikan tingkat keyakinan lebih tinggi kepada pembacanya. Investor pun memiliki dasar yang lebih kuat untuk menilai informasi keberlanjutan perusahaan.

ESG Assurance Bantu Cegah Greenwashing

Salah satu alasan ESG assurance semakin mendapat perhatian adalah risiko greenwashing. Istilah tersebut merujuk pada klaim keberlanjutan yang berlebihan atau tidak didukung bukti memadai.

Greenwashing dapat muncul dalam berbagai bentuk. Salah satunya adalah penggunaan klaim lingkungan tanpa indikator yang dapat diukur.

Perusahaan juga bisa dianggap melakukan greenwashing ketika hanya menampilkan pencapaian positif. Tantangan atau kekurangan yang masih dihadapi tidak dijelaskan secara memadai.

Masalah lain dapat muncul dari data yang berubah-ubah setiap tahun. Metodologi pengukuran yang tidak jelas juga dapat membuat laporan ESG sulit dipercaya.

Jika kondisi tersebut terjadi, kepercayaan investor, regulator, dan masyarakat terhadap perusahaan bisa menurun.

Standar yang Digunakan dalam ESG Assurance

Ada beberapa standar yang umum digunakan untuk melakukan verifikasi ESG. Salah satunya adalah ISAE 3000.

ISAE 3000 merupakan standar internasional yang diterbitkan International Auditing and Assurance Standards Board atau IAASB. Standar tersebut banyak digunakan untuk memberikan assurance terhadap informasi non keuangan, termasuk laporan ESG.

Standar lain yang dapat digunakan adalah AA1000 Assurance Standard atau AA1000AS. Standar ini dikembangkan AccountAbility dan berfokus pada kualitas pengelolaan isu keberlanjutan serta keterlibatan pemangku kepentingan.

Penggunaan standar membantu perusahaan membangun proses pelaporan yang lebih terukur. Perusahaan juga dapat memastikan isu yang dilaporkan relevan dengan kondisi bisnis.

Manfaat ESG Assurance Bagi Perusahaan

ESG assurance dapat meningkatkan kredibilitas dan transparansi laporan ESG. Perusahaan juga dapat membangun kepercayaan investor, regulator, serta pemangku kepentingan.

Proses verifikasi dapat membantu menemukan kelemahan dalam pengumpulan data ESG. Temuan tersebut bisa menjadi dasar untuk memperbaiki sistem pelaporan.

Dari sisi tata kelola, assurance juga membantu perusahaan mempersiapkan diri menghadapi tuntutan pelaporan yang semakin tinggi.

Perusahaan sebaiknya mulai mempertimbangkan ESG assurance ketika sudah rutin menerbitkan sustainability report. Kebutuhan tersebut juga semakin relevan ketika investor mulai memberi perhatian lebih besar terhadap isu ESG.

Assurance yang dilakukan sejak awal dapat membantu membangun sistem pelaporan yang lebih konsisten. Perusahaan tidak perlu menunggu munculnya masalah untuk mulai memeriksa kualitas data ESG.

Bagi perusahaan, laporan ESG kini bukan sekadar dokumen untuk memenuhi kebutuhan pelaporan. Kredibilitas informasi di dalamnya ikut menentukan tingkat kepercayaan pihak yang membaca dan menggunakannya.

ESG assurance dapat menjadi bagian penting dalam membangun laporan keberlanjutan yang lebih transparan dan dapat dipercaya. Verifikasi independen juga memberi perusahaan alat untuk mengurangi risiko greenwashing sebelum klaim keberlanjutan dipertanyakan oleh investor maupun publik.

Artikel ini telah diterbitkan oleh CRMS Indonesia dengan judul “Mengapa ESG Report Perlu Assurance? Mencegah Greenwashing dan Meningkatkan Kepercayaan Investor”. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Regulasi dan kompleksitas kepatuhan layak ditempatkan sebagai perhatian emerging risk bagi GRC bukan karena regulasi merupakan hambatan pembangunan, tetapi karena perubahan konteks dapat membuat risiko hukum dan tuntutan kepatuhan berkembang lebih cepat daripada kemampuan institusi mengenali dan meresponsnya. Karena itu, yang dibutuhkan bukan sekadar regulasi yang semakin banyak, tetapi tata kelola regulasi yang mampu membaca perubahan, mengantisipasi risiko, menjaga kepastian hukum, dan saat yang sama memfasilitasi kepatuhan.

Tantangan global ke depan semakin kompleks seiring dengan perubahan yang sangat cepat di segala bidang atau yang dikenal sebagai megatren global. Perubahan global tersebut merupakan perubahan transformatif berskala besar dan bersifat sangat masif terutama disebabkan oleh kemajuan teknologi digital dan komputasi termasuk kecerdasan buatan (artificial intelligence/AI).     

Meningkatnya sejumlah perubahan yang memperlihatkan karakter emerging risk, antara lain risiko penyalahgunaan AI dan fraud digital, serangan siber dan kebocoran data, regulasi dan kompleksitas kepatuhan, geopolitik dan ketidakpastian global, serta perubahan iklim dan transisi. Risiko-risiko tersebut dapat berinteraksi dengan perkembangan teknologi, ekonomi, sosial, dan kebijakan, sehingga menghasilkan konsekuensi yang sebelumnya belum sepenuhnya dikenali.

Berbagai persoalan aktual tersebut antara lain dibahas dalamRisk & Governance Summit (RGS) 2026 yang mengangkat tema “Future-Ready Governance for Sustainable Growth and National Prosperity” pada Juli 2026 yang lalu. Forum tersebut menjadi strategis dalam konteks memperkuat peran Governance, Risk Management, and Compliance (GRC) untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan dan inklusif dalam menghadapi megatren global.

Dalam kerangka International Organization for Standardization/Technical Specification 31050:2023 Risk Management — Guidelines for Managing an Emerging Risk to Enhance Resilience (ISO/TS 31050:2023), bahwa emerging risk tidak selalu berarti risiko yang sepenuhnya baru. Emerging risk dapat muncul dari perubahan konteks yang sebelumnya belum dikenali, sumber risiko baru, inovasi dan perkembangan sosial atau teknologi, maupun perubahan karakteristik risiko yang telah dikenal.

Karakter tersebut membuat emerging risk memiliki tingkat ketidakpastian yang tinggi karena pada tahap awal data dan informasi dapat terbatas, sehingga kemungkinan, konsekuensi, maupun pilihan pengendaliannya belum dapat diperkirakan secara memadai. Karena itu, pengelolaannya membutuhkan kemampuan mengenali perubahan konteks secara proaktif dan melakukan pemantauan berkelanjutan.

Pertama, penyalahgunaan AI dan kecurangan digital. Perkembangan AI dapat menghasilkan risiko yang tidak terduga ketika keputusan mesin kurang transparan atau pengawasan manusia tidak memadai, termasuk persoalan tanggung jawab yang kompleks. Kecurangan digital merupakan bentuk risiko yang berkembang seiring perubahan teknologi dan sumber risiko baru.

Kedua, serangan siber dan kebocoran data. Peningkatan konektivitas dan ketergantungan pada proses digital, termasuk melalui Internet of Things, meningkatkan paparan terhadap gangguan sistem, serangan siber, persoalan keamanan data, dan kebutuhan untuk menjaga ketahanan sistem.

Ketiga, regulasi dan kompleksitas kepatuhan. Perkembangan teknologi dapat berinteraksi dengan risiko hukum dan kepatuhan, antara lain ketika standar regulasi belum konsisten. Dalam konteks emerging risk, perubahan konteks hukum juga perlu diperhatikan karena dapat melahirkan tuntutan kepatuhan baru atau mengubah karakter kewajiban yang telah ada.

Keempat, geopolitik dan ketidakpastian global. Perubahan geopolitik dapat menciptakan kondisi eksternal baru yang mengubah asumsi dan profil risiko yang sebelumnya digunakan institusi, serta memicu efek berantai melalui hubungan ekonomi, perdagangan, teknologi, dan kebijakan. Dalam perspektif emerging risk, perubahan tersebut menjadi penting karena dampaknya dapat berinteraksi dengan risiko lain dan berkembang dalam kondisi yang tingkat ketidakpastiannya tinggi.

Kelima, perubahan iklim dan transisi. Perubahan iklim dapat menghasilkan risiko fisik akibat cuaca ekstrem maupun risiko transisi akibat perubahan kebijakan dan harga karbon yang dapat memengaruhi kelayakan ekonomi aset tertentu.

Momentum RGS 2026 relevan untuk memusatkan perhatian pada emerging risk regulasi dan kompleksitas kepatuhan yang saat ini menjadi salah satu perhatian pada fungsi GRC dalam mendukung pencapaian Asta Cita menuju Indonesia Emas 2045. Pilihan tersebut tidak berarti regulasi dipandang sebagai hambatan pembangunan. Justru sebaliknya, regulasi merupakan bagian penting dari tata kelola pembangunan karena memberikan kepastian hukum dan menjadi instrumen untuk mengarahkan perilaku serta pencapaian sasaran pembangunan. Tantangannya adalah memastikan regulasi mampu mengikuti perubahan lingkungan tanpa menghasilkan kompleksitas yang justru menyulitkan kepatuhan dan mengurangi efektivitas pembangunan.

Kompleksitas tersebut perlu dilihat bukan semata dari jumlah peraturan, tetapi juga dari dinamika perubahan, keterkaitan antarketentuan, perbedaan kewajiban pada berbagai sektor, serta kemampuan institusi memahami dan melaksanakan ketentuan yang berlaku. Dalam situasi demikian, perubahan regulasi yang muncul sebagai respons terhadap perkembangan teknologi, ekonomi, sosial, maupun lingkungan dapat menciptakan tuntutan kepatuhan baru. Apabila perubahan tersebut tidak dikenali dan direspons sejak dini, institusi dapat menghadapi kesenjangan antara perubahan kewajiban dan kesiapan pengendalian yang dimilikinya.

Emerging Risk dalam Konteks Regulasi

Di antara berbagai perubahan tersebut, dimensi hukum dan regulasi memiliki posisi penting bagi GRC. ISO/TS 31050:2023 secara eksplisit menempatkan faktor hukum (legal) sebagai salah satu konteks yang perlu diperhatikan dalam mengenali emerging risk. Dengan demikian, bukan regulasi itu sendiri yang merupakan risiko, melainkan perubahan konteks hukum dan regulasi dapat menjadi sumber perubahan risiko yang perlu dikenali dan dikelola.

Dalam perspektif GRC, persoalan muncul ketika perubahan pada lingkungan internal maupun eksternal melahirkan risiko hukum atau tuntutan kepatuhan yang belum sepenuhnya dikenali atau belum tercermin dalam profil risiko yang tersedia. Institusi kemudian tidak hanya dituntut mengetahui adanya perubahan aturan, tetapi juga memahami implikasinya dan menyesuaikan kebijakan, proses, pengendalian, serta mekanisme kepatuhannya.

Di titik inilah emerging risk dapat berkembang menjadi kompleksitas kepatuhan. Persoalannya bukan semata-mata banyaknya regulasi, tetapi kemampuan institusi mengikuti perubahan, memahami keterkaitan antaraturan, menerjemahkan kewajiban ke dalam proses internal, dan memastikan pelaksanaannya secara konsisten.

Persoalan tersebut telah dikenali dalam agenda pembangunan nasional. Peraturan Presiden Nomor 12 Tahun 2025 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional Tahun 2025-2029 (Perpres RPJMN 2025-2029) menyatakan bahwa meningkatnya kompleksitas masyarakat meningkatkan tuntutan untuk mengatur, sementara terlalu banyak regulasi dapat menimbulkan hiperregulasi dan disharmoni regulasi yang berujung pada hambatan pembangunan, inefisiensi administrasi, dan ketidakpastian hukum. Karena itu, arah kebijakan nasional mendorong tata kelola regulasi yang menghasilkan regulasi tepat sasaran, agile, memfasilitasi kepatuhan, dan taat asas. Tantangannya bukan mengurangi peran regulasi dalam pembangunan, melainkan memastikan regulasi dapat mengikuti perubahan tanpa menghasilkan kompleksitas yang justru mengurangi efektivitas kepatuhan.

Indonesia sebenarnya tidak memulai dari titik nol dan telah memiliki fondasi awal untuk menghadapi risiko yang baru dan belum terantisipasi dalam pembangunan nasional. Peraturan Presiden Nomor 39 Tahun 2023 tentang Manajemen Risiko Pembangunan Nasional memberikan mandat dalam penyusunan profil risiko pembangunan nasional yang bersifat strategis, baru, dan tidak terantisipasi sebelumnya, yang dipandang perlu untuk dilakukan eskalasi kepada Presiden. Mandat tersebut kemudian dipertegas dalam Peraturan Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor 11 Tahun 2024 tentang Penerapan Kebijakan Manajemen Risiko Pembangunan Nasional Lintas Sektor (Permen PPN 11/2024), yang mendefinisikan risiko strategis, baru, dan tidak terantisipasi sebelumnya, sebagai risiko yang berdampak pada strategi pencapaian sasaran Pembangunan Nasional, bukan risiko yang telah terjadi dan belum masuk ke dalam profil risiko yang telah ditetapkan.

Kerangka kebijakan Manajemen Risiko Pembangunan Nasional (MRPN) lintas sektor tersebut memiliki relevansi kuat dengan kebutuhan pengelolaan emerging risk regulasi dan kompleksitas kepatuhan karena menempatkan perubahan dan risiko yang belum tercermin dalam profil risiko sebagai sesuatu yang perlu dikenali, dianalisis, dan direspons sebelum berkembang menjadi gangguan terhadap sasaran pembangunan.

Memperkuat Tata Kelola Regulasi yang Antisipatif

Pertanyaannya kemudian bagaimana fondasi tersebut digunakan untuk mengelola perubahan regulasi dan kompleksitas kepatuhan secara lebih antisipatif. Permen PPN 11/2024 dan Petunjuk Pelaksanaan Nomor 2/JUKLAK/SESMEN/12/2025 tentang Pelaksanaan atas Permen PPN 11/2024 telah mengatur pemantauan berkelanjutan terhadap perubahan kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dapat memengaruhi profil risiko atau menimbulkan risiko baru. Apabila ditemukan potensi risiko strategis, baru, dan tidak terantisipasi sebelumnya, terdapat mekanisme mulai dari identifikasi, analisis, evaluasi, perubahan profil risiko, hingga eskalasi sesuai ketentuan kebijakan MRPN lintas sektor.

Pendekatan tersebut sejalan dengan ISO/TS 31050:2023 yang menekankan pemindaian berkelanjutan terhadap berbagai konteks (continual scanning of multiple contexts) untuk mengenali perubahan kecil, pola, dan tanda awal yang dapat menunjukkan potensi emerging risk.

Dalam konteks regulasi, pendekatan ini dapat dikembangkan menjadi pemindaian risiko regulasi (regulatory risk scanning) yaitu pemantauan sistematis terhadap perubahan peraturan dan konteks hukum yang berpotensi memengaruhi sasaran pembangunan, profil risiko, maupun kewajiban kepatuhan.

Namun pemindaian saja tidak cukup. Informasi yang diperoleh perlu diolah menjadi kecerdasan risiko (risk intelligence) melalui pengumpulan, analisis, dan interpretasi data, informasi, serta pengetahuan untuk mendukung pengambilan keputusan. Dalam konteks regulasi, perubahan aturan tidak cukup berhenti sebagai informasi administratif, namun perlu diterjemahkan menjadi pemahaman mengenai risiko yang berubah, pihak yang terdampak, kewajiban yang muncul, pengendalian yang harus disesuaikan, dan respons kebijakan yang diperlukan.

Pendekatan tersebut memungkinkan fungsi GRC bergerak dari kepatuhan yang bersifat reaktif menuju kepatuhan yang lebih antisipatif. Pengelolaan risiko regulasi juga tidak perlu dibangun sebagai sistem yang berdiri sendiri, tetapi dapat dihubungkan dengan mekanisme MRPN yang telah memiliki mekanisme pemantauan berkelanjutan, identifikasi risiko baru, pembaruan profil risiko, hingga mekanisme eskalasi.

Tentu terdapat tantangan. Emerging risk memiliki karakter ketidakpastian, keterbatasan data dan informasi, serta kemungkinan perubahan pemahaman seiring bertambahnya pengetahuan. Karena itu, pengelolaannya membutuhkan kemampuan untuk mendeteksi perubahan sejak dini, mengumpulkan dan memvalidasi informasi, membangun kolaborasi, serta menyesuaikan respons secara berkelanjutan seiring berkembangnya pemahaman terhadap risiko.

Pada akhirnya, regulasi dan kompleksitas kepatuhan layak ditempatkan sebagai perhatian emerging risk bagi GRC bukan karena regulasi merupakan hambatan pembangunan, tetapi karena perubahan konteks dapat membuat risiko hukum dan tuntutan kepatuhan berkembang lebih cepat daripada kemampuan institusi untuk mengenali dan meresponsnya.

Karena itu, menuju Indonesia Emas 2045, yang dibutuhkan bukan sekadar regulasi yang semakin banyak, tetapi tata kelola regulasi (regulatory governance) yang mampu membaca perubahan, mengantisipasi risiko, menjaga kepastian hukum, dan pada saat yang sama memfasilitasi kepatuhan. Arah tersebut konsisten dengan semangat Perpres RPJMN 2025-2029 yang mendorong regulasi tepat sasaran, agile, memfasilitasi kepatuhan, dan taat asas.

*) Adv. Mardiyanto, S.H., M.H., GRCO., CRPP., CLA. dan Hendra Wahanu Prabandani, S.H., M.H., LL.M., keduanya adalah pengajar di STIH IBLAM Jakarta

Artikel ini juga diterbitkan dan dipublikasi pada https://www.hukumonline.com/berita/a/mengelola-emerging-risk-regulasi-dan-kompleksitas-kepatuhan-lt6a9a29e71c032/?page=4