Artikel

BUMN, sebagai salah satu tonggak perekonomian Indonesia, menghadapi tantangan tersendiri dengan keberadaan Peraturan Menteri (Permen) BUMN Nomor PER-5/MBU/09/2022 tentang Manajemen Risiko pada BUMN (“Permen No. 5”). Tantangan ini khususnya dalam hal peningkatan keunggulan daya saing dan ketangguhan BUMN dalam persaingan global di era digital.

Peningkatan daya saing dan ketangguhan suatu instansi, baik BUMN maupun swasta, bergantung pada penerapan manajemen risiko. Manajemen risiko dalam dunia perusahaan lebih akrab disebut enterprise risk management (ERM). Dalam rangka menerapkan ERM, BUMN perlu menjawab tiga pertanyaan dasar sebagai berikut:

• Sudahkah kita mengambil risiko yang tepat?
• Apakah kita mengambil jumlah risiko yang tepat?
• Apakah kita memiliki infrastruktur dan proses manajemen risiko yang tepat?

Penerapan manajemen risiko yang menyeluruh di BUMN akan mendorong timbulnya budaya sadar dan tanggap risiko. Kesadaran dan ketertarikan kolektif semua insan BUMN dilakukan dalam setidaknya dua tahapan. Pertama, pembangunan kapasitas dan kapabilitas organisasi melalui individu yang kompeten dalam bidang manajemen risiko. Kedua, pembentukan budaya organisasi dengan konsep ABC, yaitu attitude, behaviour, and culture.

Dengan penerapan manajemen risiko tersebut, BUMN dapat meningkatkan daya saing dan ketangguhannya pada persaingan global di era digital. Bagaimana caranya?

Melalui penentuan risiko strategis yang merupakan cerminan dari sasaran strategis organisasi, BUMN dapat menciptakan nilai (create value or value creation) organisasi, baik jangka pendek maupun panjang. Dalam era digital, pembangunan kapasitas dan kapabilitas pengelolaan risiko tidak terlepas dari pengaruh dan dampak perkembangan teknologi. Maka, ia menjadi bagian penting dalam penetapan konteks manajemen risiko BUMN. Peningkatan keunggulan daya saing ini juga mendorong BUMN untuk mempertimbangkan tren, isu, dan tantangan pada masa mendatang, termasuk sustainable development goals (SDGs) dan environmental, social, and governance (ESG).

Sementara itu, pengendalian terhadap risiko pada BUMN dijaga efektivitasnya melalui diturunkan dan dipadukannya risiko strategis pada keseluruhan proses di tingkat operasional dan fungsional. Dengan pemaduan tersebut, BUMN dapat melindungi nilai organisasi terhadap risiko destruktif (protect value or value protection), baik yang berasal dari internal maupun eksternal. Hasil yang lebih baik dapat dicapai jika turunan ERM turut diadopsi, yaitu business continuity management (BCM) dan disaster recovery (DR). Ketangguhan BUMN ini diharapkan dapat ditingkatkan dalam era volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity (VUCA).

Untuk menjalankan Permen No. 5 yang disebutkan pada awal artikel ini, BUMN sebaiknya mengadopsi sejumlah standar internasional dan nasional, misalnya SNI ISO 31000 Manajemen Risiko (panduan identik dengan Standar Internasional ISO 31000), SNI 8848:2019 Manajemen Risiko (panduan implementasi SNI ISO 31000 di sektor publik), dan SNI 8849:2019 Manajemen Risiko (kompetensi sumber daya manusia dalam implementasi SNI ISO 31000). Namun, ada satu hal fundamental yang perlu diingat: Tercapainya peningkatan daya saing dan ketangguhan BUMN terjadi hanya jika ada pembangunan kompetensi bidang manajemen risiko secara terstruktur, mulai dari tingkat individu sampai entitas keseluruhan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh CRMS Indonesia, dengan judul Sejauh Apa PerMen No 05/MBU/09/2022 Dapat Meningkatkan Daya Saing Dan Ketangguhan Organisasi?. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Alat manajemen risiko perusahaan pasti jadi salah satu genre solusi paling misterius yang pernah dikembangkan. Semua penyedia terkemuka memiliki beberapa kombinasi peta yang menggambarkan area risiko hingga daftar jenis ancaman. Beberapa bagan biasanya menggunakan status warna tertentu dengan latar belakang hitam. Cara ini dilakukan untuk memaksimalkan faktor mewah. Solusi yang lebih maju memiliki peta jaringan yang lebih indah. Sayangnya peta ini yang belum pernah ditemukan oleh siapa pun. Selain itu, peta jaringan yang lebih cantik belum tentu lebih efektif. Ini menimbulkan pertanyaan: bagaimana mungkin sesuatu yang begitu cantik justru tidak berguna?

Masalah dengan risiko adalah ancaman paling signifikan datang dari tempat data paling sulit ditemukan. Rantai pasokan yang telah mengglobal, membuat Anda makin dekat dengan bahan sumber dan fase produksi awal. Di siniah semakin sedikit transparansi. Hal ini dapat disebabkan oleh pemerintah yang gagal atau represif, oligarki lokal, penyuapan, penipuan, hambatan bahasa, kedekatan dengan pemasok hingga kurangnya infrastruktur. Risiko sering diperkenalkan dalam rantai pasokan jauh sebelum ada data untuk dilacak. Jadi inilah masalahnya: apakah Anda menganalisis data yang Anda miliki atau data yang Anda butuhkan?

Masalah utama lainnya yang mengganggu platform manajemen risiko adalah kelebihan informasi atau fenomena Chicken Little. Bagus jika Anda dapat mendaftar untuk peringatan risiko, tetapi berapa banyak peringatan yang perlu Anda terima hingga menyadari bahwa 99 persen di antaranya tidak berguna? Hal ini biasanya diikuti dengan mematikan peringatan. Masalah sebaliknya juga bisa terjadi, di mana sinyal ancaman muncul setelah kejadian karena pemrosesan data memakan waktu lama. Jadi pertanyaan krusial lainnya adalah: saat ada ancaman nyata, apakah ada yang memperhatikan.

Pendekatan Solusi Manajemen Risiko

Ada banyak cara untuk menerapkan solusi manajemen risiko (RMS). Biasanya, perusahaan membangun solusi pesanan sendiri atau mereka membeli solusi domain tunggal dan/atau platform risiko. Solusi dipesan, lalu dikembangkan secara internal memanfaatkan perangkat lunak konsultasi internal atau eksternal. Data ini dimasukkan ke dalam database internal, diproses, lalu divisualisasikan melalui semacam alat visualisasi (misalnya, Tableau atau Power BI). Prosesnya bisa lambat secara operasional, terbatas pada jumlah data yang tersedia untuk umum (banyak kumpulan data yang berguna memerlukan lisensi yang mahal), dan analisis dapat dibatasi karena tidak memiliki kekuatan efek jaringan. Efek jaringan mengumpulkan aset di seluruh perusahaan—dalam hal ini data—dan menciptakan sinergi yang menguntungkan semua peserta yang menggunakan jaringan. Sumber daya yang terlibat jarang sekali pemasok, rantai pasokan, atau pakar risiko. Pendekatan ini juga biasanya kekurangan apa pun di luar kemampuan tipe dasbor.

Opsi selanjutnya adalah membeli penyedia risiko khusus domain siap pakai. Solusi ini berfokus pada domain informasi tertentu dan melakukannya dengan sangat baik. Beberapa contoh termasuk risiko keuangan, risiko dunia maya, risiko peristiwa, risiko reputasi, dan sebagainya. Penyedia ini memberikan cakupan dan analisis yang mendalam dalam domain karena mereka cenderung memperoleh data langsung dari sumbernya.

Tingkat evolusi berikutnya adalah platform manajemen risiko (RMP). RMP memperoleh data langsung dari sumber penyedia data individu. Ini memberi mereka cakupan yang lebih luas daripada alat khusus domain. RMP sering membayar dan mengintegrasikan langganan data utama dan membagi biaya tersebut ke semua klien, membuatnya lebih hemat biaya. Mereka juga akan menawarkan opsi untuk mengaktifkan penyedia risiko khusus domain plug-in untuk memperluas tingkat cakupan. Ini memberi mereka serangkaian sinyal risiko yang komprehensif. Berbekal susunan data ini, mereka dapat menghasilkan berbagai skor risiko dan bagan serta peta terkait. Bagi banyak perusahaan, ini sangat bermanfaat dan bahkan untuk perusahaan terbesar, ini bisa menjadi langkah perantara yang hebat.

Meskipun pandangan yang tampaknya komprehensif ini ada keterbatasan. Platform ini tidak mencakup kebutuhan khusus industri (misalnya, keamanan pangan, mineral konflik, sumber komoditas). Penilaian dan pemodelan risiko adalah kotak hitam dan biasanya tidak mudah diperluas atau disesuaikan. Fungsionalitas untuk mengelola dan merespons risiko bersifat asal-asalan (hampir merupakan renungan), tidak memiliki ketangguhan komprehensif yang diperlukan untuk mengelola krisis. Yang paling penting, mengintegrasikan set data internal dapat menjadi tantangan tidak hanya karena memerlukan pengiriman kekayaan intelektual yang berharga di luar empat dinding, tetapi juga karena sifat unik dari set data internal. Ironisnya, ini bisa menjadi risiko yang tidak dapat diterima jika berkaitan dengan formulasi khusus, resep, atau rahasia dagang lainnya.

Apa yang Benar-benar Kita butuhkan

Seiring dengan semakin matangnya kemampuan manajemen risiko perusahaan, akan tiba saatnya mereka harus berhenti dan menetapkan strategi yang komprehensif. Strategi ini harus mengeksplorasi apa vektor ancaman terbesar dan bagaimana pengaruhnya terhadap produk mereka. Misalnya, langkah ini dapat mengidentifikasi bahwa salah satu ancaman terbesar terhadap produksi adalah guncangan permintaan, seperti yang kita lihat selama pandemi dengan tisu toilet, tisu pembersih, dan APD. Kemudian kita perlu memprioritaskan risiko sesuai dengan dampak operasional. Anehnya, risiko sangat penting untuk menjalankan perusahaan, tetapi jika dibiarkan, seseorang dapat menghabiskan begitu banyak waktu dan uang untuk risiko sehingga tindakan manajemen risiko menjadi merusak diri sendiri. Jadi, kita perlu memprioritaskan risiko. Haruskah kita memperlakukan semua risiko secara setara atau haruskah kita memprioritaskan beberapa di atas yang lain (misalnya siber daripada keuangan)? Setelah kami mengidentifikasi dan memprioritaskan risiko yang relevan, kami perlu memetakan data internal dan eksternal apa yang kami miliki, data apa yang kami butuhkan, dan data apa yang tidak kami ketahui cara mendapatkannya. Ini akan menjawab pertanyaan apakah kita sedang menganalisis data kita miliki atau data yang kita butuhkan?

Setelah kami memiliki data yang dikuadratkan, kami perlu menyiapkan rencana dan struktur analisis. Misalnya memfilter kebisingan, mengidentifikasi dan menginterpretasikan sinyal prioritas tinggi, memprioritaskan dan menilai risiko. Di sini kami menyiapkan mesin kognitif untuk menginterpretasikan sejumlah besar data ini. Kami menggunakan manusia untuk melatih mesin agar secara efektif mempelajari apa yang merupakan risiko nyata terhadap apa yang merupakan sinyal acak. Maka mesin harus mampu menghasilkan wawasan yang relevan. Kombinasi algoritme pembelajaran terawasi seperti regresi logistik, naive Bayes, dan pohon penambah gradien memungkinkan memfilter kebisingan, memprioritaskan peristiwa risiko, dan menilai vektor ancaman. Keakuratan wawasan ini harus diukur terhadap tingkat kemanjuran di mana untuk setiap juta poin data yang diproses. Ada 100 item untuk ditinjau dan 10 item memerlukan tindakan. Lebih dari itu akan terlalu berlebihan untuk kemampuan manusia. Seiring waktu saat mesin mendapatkan pembelajaran yang lebih canggih dari lebih banyak data, poin data yang diproses akan meningkat, sementara item untuk ditinjau dan tindakan harus tetap sama atau berkurang. Dengan kata lain, terapkan pengawasan manusia pada peristiwa berisiko tinggi, dan otomatiskan peristiwa berisiko rendah.

Apa yang sering hilang dan hilang di sebagian besar alat adalah bagaimana mengelola dan merespons risiko yang memerlukan tindakan. Saat menanggapi tindakan risiko, kita perlu menerapkan strategi bisnis. Jadi alat RMP apa pun harus memungkinkan bisnis untuk menerapkan perencanaan skenario, menangkap trade-off, dan memodelkan dampak keuangan, secara langsung atau melalui alat yang diperluas. Alat tersebut harus memfasilitasi perencanaan dan pelacakan tindakan mitigasi risiko. Ini akan membutuhkan banyak penyesuaian dalam bentuk aturan bisnis dan mesin alur kerja; saat mengevaluasi platform, ini adalah kemampuan utama untuk dijelajahi. Terakhir, setelah sebuah masalah ditutup, wawasan perlu dimasukkan kembali ke dalam mesin kognitif sehingga mesin tersebut dapat terus belajar. Kegagalan untuk memberikan kemampuan yang kuat untuk mengelola dan menanggapi risiko secara memadai adalah perbedaan utama antara alat visualisasi yang cantik dan solusi yang akan memungkinkan kemampuan kesinambungan bisnis yang efektif.

Penting untuk dicatat bahwa data risiko yang diproses dan dinilai sepenuhnya harus digabungkan ke dalam proses onboarding, sourcing, dan kontrak pemasok. Hal ini membuat data risiko operasional ke dalam aktivitas dan manajemen pengadaan sehari-hari, bukan hanya peristiwa berbasis risiko. Misalnya, saat mengundang pemasok ke acara pengadaan, mereka harus memenuhi skor ambang tertentu atau tidak diundang. Selain itu, data risiko yang sama ini harus dimasukkan ke dalam semua aktivitas manajemen hubungan pemasok (SRM). Postur risiko pemasok harus diperhitungkan dalam tinjauan bisnis triwulanan dan jenis kegiatan top-to-top.

Ini memang terdengar rumit. Saat Anda memperluas kapabilitas kematangan risiko, menjadi jelas bahwa RMP (atau setidaknya solusi generasi saat ini) tidak akan memadai. Di sinilah proposisi nilai dari platform aplikasi kode rendah berbasis RMP masuk. Platform aplikasi kode rendah telah mengemas akselerator pengembangan untuk membangun aplikasi bisnis dan mencakup semua blok bangunan untuk solusi manajemen risiko end-to-end yang komprehensif. Ini memungkinkan kami untuk mengintegrasikan secara logis semua komponen yang diperlukan, penyedia data, solusi domain tunggal, platform risiko, mesin kognitif, dan alat respons.

Artikel ini telah diterbitkan oleh KEARNEY dengan judul Moving from Useless Risk Signaling to Useful Risk Management by Elouise Epstein dan Emal Ehsan pada 5 Juli 2021. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Ekspansi multi-triliun dolar sektor digital membuat para pemimpin dan pembuat keputusan hanya memiliki dua pilihan: beradaptasi dengan kecepatannya yang semakin cepat, atau tertinggal.

Sejak internet mulai mendapatkan adopsi arus utama di awal tahun 90-an, pertumbuhan ekonomi digital telah mengalami peningkatan pasar yang belum pernah terjadi sebelumnya. Layanan streaming digital menarik lebih banyak pemirsa daripada TV kabel di beberapa negara, 1 perbankan tanpa cabang menjadi hal yang biasa di seluruh dunia, jutaan transaksi terjadi dalam seni digital setiap hari, dan bisnis ecommerce dengan cepat memasukkan bakat dan sistem untuk memenuhi permintaan konsumen dalam transaksi melalui media pembayaran digital baru.

Saat ini, setiap bisnis, mulai dari layanan keuangan dan perawatan kesehatan hingga pendidikan dan mobilitas, merangkul teknologi digital untuk menarik audiens, mengotomatiskan dan mengoptimalkan proses, memangkas biaya, dan meningkatkan pendapatan.

Untuk memperoleh manfaat semaksimal mungkin dari ekonomi digital yang melonjak, pemerintah sebagai pembuat keputusan harus memastikan bahwa hal itu legal dan menjaga keseimbangan dalam pertukaran barang dan jasa digital, hak milik, akses jaringan, penggunaan data, standar peralatan dan protokol, dan bahkan hak asasi manusia.

Pemerintah perlu memahami potensi dunia digital dan ekonominya. Bersama dengan sistem yang berubah secepat kemajuan teknologi, pemerintah dapat menyesuaikan peraturan yang relevan dengan dunia yang mengutamakan digital. Pandangan ini menjadi panduan untuk investasi yang tepat dalam infrastruktur. Alhasil keputusan ini mampu memacu inovasi dan peluang ekonomi.

Namun, sangat penting untuk menyadari juga bahwa ada risiko ketika pasar tumbuh secara cepat, bersamaan dengan teknologi informasi dan operasional yang dipercepat. Hal ini meningkatkan ancaman bagi industri keamanan siber untuk bertahan dari serangan atau kejadian tak terduga. Kerentanan ekonomi dan struktur digital nasional dapat menciptakan permintaan untuk keamanan. Alhasil, terjadi peningkatan pengeluaran untuk produk dan layanan keamanan, serta langkah-langkah untuk melindungi dari risiko baru (misalnya, kejahatan kripto, perubahan iklim, dll).

Kabar baiknya, laju pertumbuhan ekonomi digital semakin cepat. Para pemimpin di bidang ini menuai keuntungan signifikan yang memungkinkan mereka untuk berinvestasi kembali di masa depan sambil tetap kompetitif selama penurunan.

Apa yang dibutuhkan pelaku pasar sekarang adalah mengajukan pertanyaan penting tentang bagaimana mendekati ekonomi digital dan mempercepat pengembangan setiap tingkatannya. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, adaptasi adalah bertahan hidup dan merupakan kebutuhan saat ini untuk memenangkan perlombaan ekonomi digital dan tetap kompetitif di masa depan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh BCG dengan judul Charting Economic Opportunities In The New Digital Paradigm pada 20 Desember 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Otoritas Jasa Keuangan (OJK) mengupayakan pelaku industri jasa keuangan menerapkan Governance, Risk, and Compliance (GRC) terintegrasi. GRC yang telah diinovasi dengan teknologi digital dapat meningkatkan manajemen risiko yang lebih baik.

Kemampuan untuk beradaptasi dan berinovasi, akan menjadi fondasi yang baik untuk ekonomi keberlanjutan. Alhasil, pertumbuhan industri yang berkelanjutan dapat membangun ekosistem pelaporan keuangan yang sehat, khususnya di sektor keuangan.

OJK juga terus berinovasi dengan peningkatan sistem informasi. Contohnya, OJK Suptech Integrated Data Analytics (OSIDA) yang mengedepankan otomasi analisis data terintegrasi dalam mendeteksi kelemahan proses bisnis industri. Selanjutnya, ada APPK (Aplikasi Portal Perlindungan Konsumen) sebagai perangkat bagi OJK untuk memantau semua pengaduan dari nasabah secara berkala. Untuk meningkatkan pelayanan, OJK juga meluncurkan iDebku yang dapat memberikan informasi debitur dengan cara yang cepat dan mudah.

OJK terus mendorong adanya inovasi dalam upaya menguatkan penerapan GRC di sektor jasa keuangan. Langkah ini dipilih demi meningkatkan kualitas pelaporan kepada regulator. Bagi profesi penunjang, inovasi proses bisnis dan pemanfaatan teknologi ini dapat menjadi pendukung dalam memberikan jasa kepada klien.

Upaya OJK ini sejalan dengan apa yang pernah disampaikan oleh Ketua Dewan Audit OJK, Sophia Wattimena pada International Conference on ERM: Risk Beyond 2022 yang diselenggarakan oleh Enterprise Risk Management Academy (ERMA) di Bali.

Sophia mengatakan, “Per Juni 2022, total eksposur aset sektor jasa keuangan Indonesia mencapai sekitar Rp29 ribu triliun di mana 54 persen berasal dari Pasar Modal, 36 persen dari Perbankan, dan 10 persen dari Industri Keuangan Non-Bank. Eksposure yang besar ini membutuhkan penerapan GRC terintegrasi yang efektif untuk memastikan tata kelola yang baik. Penggunaan teknologi dalam penerapan GRC menjadi urgent, yang memungkinkan pemangku kepentingan mampu memprediksi risiko dengan lebih akurat, dan memanfaatkan peluang yang benar-benar penting.”

Artikel ini telah diterbitkan oleh OJK dengan judul OJK Dorong Penerapan GRC Terintegrasi di Sektor Jasa Keuangan pada 11 Desember 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Peristiwa iklim melanda dengan cepat, dan yang lebih ekstrem akan segera terjadi. Dengan melihat smartphone di saku, dapat membantu para pemimpin bisnis membayangkan risiko dalam operasi mereka sendiri.

Smartphone ada di mana-mana. Tidak ada perangkat lain yang sepenuhnya menunjukkan ketergantungan kita pada teknologi. Namun, bagaimana jika perubahan iklim membahayakan ketersediaan smartphone? Kita pasti menyadari peningkatan peristiwa iklim yang parah dalam beberapa tahun terakhir, seperti kebakaran, banjir, kekeringan, dan badai mengancam karyawan perusahaan dan mengganggu operasional.

Laporan Risiko Global 2022 dari Forum Ekonomi Dunia menemukan bahwa para pemimpin bisnis global menganggap “cuaca ekstrem” sebagai risiko yang paling mungkin menjadi ancaman global kritis selama dua tahun ke depan.

Untuk menyoroti berbagai risiko iklim fisik yang dihadapi perusahaan, dan untuk mencari solusi, peneliti PwC memetakan rantai nilai dari smartphone dan menggunakannya untuk gambaran risiko iklim fisik yang terlibat di setiap langkah. Melihat lebih dekat di mana smartphone kita berasal, diproduksi, dikirim, dan dijual mengungkapkan jenis tantangan yang dihadapi semua perusahaan—dan menyarankan jalan untuk mengatasinya.

Di mana kompleksitas bertemu dengan risiko

Rantai pasokan global saat ini adalah studi kasus dalam kompleksitas, dan perusahaan mungkin memiliki ratusan, ribuan, atau bahkan puluhan ribu pemasok tergantung pada industrinya. Rantai nilai smartphone terdiri dari 31 situs di 11 negara dan wilayah. Meskipun demikian, lokasi-lokasi ini (yang mencakup segala sesuatu mulai dari sumber hingga distribusi) menyajikan ilustrasi realistis tentang rentang lokasi yang digunakan oleh pembuat ponsel pintar. Lokasi tersebut rentan terhadap tujuh bahaya iklim: banjir, curah hujan ekstrem, angin ekstrem, tinggi panas, hujan es dan badai petir, kekeringan, dan kebakaran hutan.

Pada setiap langkah di sepanjang rantai nilai, terdapat peningkatan tanda-tanda risiko iklim fisik. Bahaya iklim menjadi lebih parah dan mengancam kemampuan pembuat ponsel pintar untuk memproduksi dan mendistribusikan produknya.

Ancaman tersebut pada akhirnya berasal dari dua sumber utama: efek langsung dari bahaya itu sendiri (misalnya, banjir yang melumpuhkan lokasi pabrik) dan efek urutan kedua yang substansial (banjir yang sama menghancurkan jembatan ke lokasi pabrik dan menggenangi pekerja dan rumah di seluruh area).

Berikut risiko yang terjadi di seluruh rantai nilai ponsel pintar:

• Pengadaan bahan baku.
• Manufaktur dan perakitan.
• Pengangkutan.
• Gudang.
• Distribusi dan ritel.

Kerusakan akibat bahaya iklim bersifat global, dan terus meningkat. Setiap perusahaan global kemungkinan akan terpapar risiko ini di suatu tempat dalam rantai nilainya. Selain itu, terdapat dampak tingkat kedua yang signifikan dari bahaya iklim. Efek urutan kedua dari bahaya iklim juga mengganggu. Misalnya, jika fasilitas vital aman dari banjir, tetapi infrastruktur dan jaringan transportasi di sekitarnya tidak aman, maka fasilitas tersebut akan tetap ditutup saat air naik.

Beberapa aspek bisnis mungkin memerlukan penilaian menyeluruh, termasuk menentukan relevansi bahaya iklim terhadap bisnis, implikasi finansial, dan potensi untuk mengurangi bahaya itu sendiri. Di sini, kolaborasi dengan pemerintah, kota, atau bisnis lain akan sangat penting dalam memitigasi risiko operasional.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PWC, dengan judul Want To Understanding Climate Risk? Start By Looking In Your Pocket. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Para manajer mulai menangani risiko Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola atau Environmental Social and Governance (ESG) dalam penawaran, operasi, dan rantai pasokan mereka. Sebab ESG memberikan dampak besar pada bisnis. Hal ini didorong oleh pelanggan, investor, dan regulator.

Rupanya, risiko ESG mencakup serangkaian risiko yang terlihat seperti serangkaian hal yang kontradiktif, seperti perubahan iklim, hak asasi manusia dan standar tenaga kerja, keragaman dan inklusi, dan keamanan siber. Namun, satu hal yang pasti tentang risiko ESG adalah pendekatan pembangunan berkelanjutan yang mempromosikan kesejahteraan lingkungan alam dan penghuninya. Semua pihak mendukung pendekatan ini, terutama investor.

Risiko, termasuk risiko ESG, dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori:

Risiko yang dapat dicegah

Risiko internal yang dapat dikelola secara efektif dengan aturan. Misalnya, manajer dapat menentukan kebijakan dan memastikan kepatuhan bagi pemasok yang diharuskan mematuhi inspeksi lokasi untuk lingkungan kerja yang aman dan adil.

Risiko strategi

Risiko yang diterima secara sukarela sebagai alat untuk mencapai tujuan. Risiko strategi dapat terjadi ketika perusahaan jasa energi harus menerima risiko sumber konten dari pemasok lokal untuk memenuhi persyaratan pemerintah daerah.

Risiko eksternal

Berasal dari luar organisasi dan di luar kendali atau pengaruhnya. Contoh dari risiko ini adalah bencana alam atau rezim politik baru.

Meskipun telah ada bukti yang kuat tentang teknik manajemen risiko untuk setiap jenis risiko, masih ada pendekatan praktik terbaik terhadap risiko ESG:

• Manajemen data
  Data yang diperlukan dapat efektif membantu perusahaan memperoleh gambaran lengkap tentang risiko.

• Penalaran risiko
  Perusahaan dapat memahami gambaran risiko dengan memanfaatkan teknologi digital untuk menganalisis data.

• Risiko yang terhubung
  Sebab satu peristiwa dapat berdampak pada banyak risiko, penting untuk mendapatkan wawasan tentang hubungan antara risiko terkait.

Patut diingat bahwa risiko ESG pada dasarnya merupakan kombinasi antara ancaman dan peluang dalam lingkungan yang kompleks dan dinamis. Menerapkan pendekatan yang terbukti dan teknologi yang tepat dapat menjadi kunci dalam mengelola risiko.

Artikel ini telah diterbitkan oleh ERMA dengan judul Here’s What Makes a Proven Approach Crucial in Managing ESG Risk pada 24 November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pelanggan, investor, dan regulator menuntut manajemen risiko dan kinerja lingkungan, sosial, dan tata kelola atau Environmental Social and Governance (ESG) skala besar yang efektif dari perusahaan. Sebab mereka mewajibkan perusahaan untuk menunjukkan praktik ESG yang transparan dan kredibel.

Namun, memenuhi setiap permintaan dari semua pemangku kepentingan bukanlah pekerjaan yang mudah. Sebab perusahaan perlu menentukan strategi yang tepat. Dibutuhkan data, alat, dan teknologi yang tepat bagi perusahaan untuk mengatasi masalah tersebut.

Memiliki data yang tepat adalah suatu keharusan

Pemangku kepentingan sering mengharapkan perusahaan untuk mengetahui dan memahami setiap lapisan dalam rantai pasokan mereka, meskipun skalanya sangat besar dan dapat menyebabkan berbagai risiko ESG di berbagai area, operasi, dan industri. Perusahaan perlu mengumpulkan, mengakses, dan menganalisis data operasional dan rantai pasok yang tepat. Memiliki data semacam ini akan membantu perusahaan memenuhi berbagai persyaratan terkait keberlanjutan dengan wawasan dan visibilitas yang diperlukan. Lebih jauh lagi, perusahaan bahkan dapat menggunakan energi secara lebih efisien dan lebih baik dalam menghadapi gangguan rantai pasokan.

Menetapkan landasan

Dengan melakukan pelaporan keberlanjutan secara teratur dan mengambil pendekatan holistik untuk kegiatan terkait, perusahaan dapat mengumpulkan beberapa bidang dan topik inti di berbagai kerangka kerja ESG. Hal ini bertujuan mengidentifikasi jenis data mana yang diperlukan di seluruh bisnis dan merampingkan upaya. Ini adalah analisis terintegrasi yang akan memungkinkan mereka memenuhi berbagai permintaan pelaporan dari investor dan regulator, sekaligus menunjukkan transparansi kepada konsumen.

Memprioritaskan fokus dengan data yang tepat

Perusahaan dapat mengambil tindakan dan mengatasi risiko ESG dengan tepat sebagai bukti pengelolaan risiko ESG kepada pemangku kepentingan. Perusahaan perlu melihat risiko tertentu, data yang diperlukan untuk mengidentifikasinya, dan bagaimana mereka dapat menggunakan data ini untuk menginformasikan langkah selanjutnya.

Menunjukkan hasil

Pemangku kepentingan mungkin mengharapkan perusahaan untuk menentukan penilaian risiko proaktif, memitigasi risiko ekstrim, dan bertindak untuk mengatasi setiap masalah yang teridentifikasi. Dengan menggunakan data yang tepat untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang rantai pasokan, mengelola isu-isu ESG, dan menunjukkan kemajuan, perusahaan dapat mendorong manfaat operasional, reputasi, dan keuangan, sekaligus mendukung keberlanjutan bisnis jangka panjang dan membangun rantai pasokan yang lebih kuat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh ERMA dengan judul Successful ESG Risk Management Needs The Right Data pada 24 November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pembuat model risiko keuangan dewasa ini harus mengatasi masa-masa yang sangat sulit. Ketika Anda diandalkan untuk meramalkan masa depan keuangan, volatilitas dan ketidakpastian – yang dipicu oleh pandemi COVID-19, invasi Rusia ke Ukraina hingga inflasi tinggi dan kenaikan suku bunga – tidak benar-benar membantu perjuangan Anda.

Bagaimanapun, data historis adalah modal utama dalam merancang model risiko untuk membuat prediksi. Kini, informasi tersebut bertabrakan dengan data tentang peristiwa terkini yang memiliki sedikit atau tanpa preseden. Masalah yang lebih rumit bagi pembuat model adalah program dukungan pemerintah, yang awalnya dimaksud untuk memitigasi risiko gagal bayar tetapi mungkin akan segera berhenti sebagai akibat dari pengetatan kebijakan moneter pascapandemi.

Hasil akhir dari keadaan ini adalah kegagalan model, disorot oleh metodologi risiko kredit yang terbukti sebagian besar tidak akurat pada hari-hari awal krisis COVID-19. Bagi pemodel risiko, kejutan yang belum pernah terjadi sebelumnya tidak hanya menghadirkan tantangan besar tetapi juga menunjukkan nilai keahlian pemodelan – dan itu bisa menjadi kabar baik bagi FRM yang bercita-cita tinggi dan awal karier yang memiliki minat dalam pemodelan.

Evan Sekeris, Head of Non-Financial Risk, Americas, di MUFG, bank terbesar di Jepang, menyadari tentang kendala saat ini. Apa saja yang harus diatasi oleh pembuat model untuk berpikiran maju ke lembaga keuangan. Saat ini, Sekeris bertanggung jawab atas kerangka manajemen risiko berbagai risiko non-keuangan MUFG — termasuk data, operasional, model, pihak ketiga, dan kelangsungan bisnis. Sepanjang kariernya, Sekeris telah bekerja dengan banyak model lintas institusi dengan berbagai tujuan.

Sekeris memulai kariernya di dunia akademis sebagai profesor ekonomi di The Claremont Colleges sebelum pindah ke Federal Reserve Bank of Boston sebagai ekonom keuangan. Kemudian Sekeris beralih ke Federal Reserve Bank of Richmond, di mana dia memimpin unit risiko kuantitatif dalam pengawasan bank.

Baru-baru ini, Sekeris berbicara dengan Risk Intelligence (RI) tentang tantangan dalam membangun dan mengevaluasi model keuangan untuk kejadian-kejadian berisiko yang langka dan ekstrem; keterampilan yang sekarang dibutuhkan oleh praktisi risiko awal karier dan kandidat FRM yang mencari pekerjaan dalam pemodelan risiko; dan alasan mengapa validasi model adalah tempat yang baik untuk memulai bagi manajer risiko aspiratif.

Risk Intelligence (RI): Bagaimana Anda mengantisipasi beberapa guncangan global yang kita hadapi — termasuk pandemi, invasi Rusia ke Ukraina, dan peningkatan inflasi — akan berdampak pada jalur karier manajer risiko awal dan masa depan?

Evan Sekeris (ES): Pelajarannya adalah bahwa risiko di lembaga keuangan telah berubah dari semua pasar dan risiko kredit menjadi semakin terfokus pada risiko non-keuangan. Dulu, risiko operasional merupakan renungan. Kemudian Basel Accords muncul dan sekarang risiko operasional adalah disiplin yang mapan.

Bukan hanya karena risikonya telah diformalkan, tetapi juga karena lingkungan tempat kami beroperasi telah berubah. Risiko operasional menjadi lebih menonjol, dalam beberapa kasus menjadi risiko dominan. Ada risiko geopolitik dan lainnya — seperti inflasi dan pandemi — yang merupakan ancaman besar.

Dari perspektif karier, saya pikir manajer risiko masa depan harus jauh lebih baik daripada pendahulunya. Risiko kredit dan risiko pasar tetap ada, tetapi pemahaman tentang risiko operasional sangat penting bagi mereka yang hendak berkarier di manajemen risiko keuangan.

RI: Karena model didasarkan pada sejarah, apa yang dikatakan untuk yang belum pernah terjadi sebelumnya tentang cara terbaik dalam mengawasi model?

ES: Benar bahwa model yang digunakan dalam industri keuangan sebagian besar didasarkan pada data historis. Tapi mereka bisa jauh lebih luas. Pikirkan tentang risiko iklim, di mana tidak ada data karena belum terjadi. Kita harus meramalkan di masa depan.

Mengingat pandangan kami yang digerakkan secara empiris, peristiwa ekor dan guncangan lainnya sulit ditangani oleh model. Dalam keadaan seperti itu, data Anda tiba-tiba tidak berfungsi seperti yang diharapkan dan perkiraan model Anda kemungkinan akan buruk.

Misalnya, ketika lockdown COVID-19 melanda, terjadi lonjakan pengangguran, yang membuat model mengantisipasi melonjaknya gagal bayar kredit. Tetapi program dukungan pemerintah menciptakan hasil yang berbeda.

Pengangguran tinggi berdampingan dengan tingkat gagal bayar terendah yang pernah kami alami. Modelnya tidak berfungsi, tetapi itu tidak berarti Anda membuangnya. Kami tetap membuat model berdasarkan data historis, karena sangat informatif. Kemudian kami menggabungkan asumsi perilaku berwawasan ke depan.

Namun, jika Anda memasukkan terlalu banyak asumsi, beberapa orang mungkin melihatnya sebagai penyimpangan dari catatan sejarah dan tidak didukung oleh data. Tapi itulah intinya: jika Anda mengantisipasi masa depan tidak akan terlihat persis seperti masa lalu, Anda harus memasukkan asumsi yang mengakui akan ada penyimpangan dari catatan sejarah.

Kami dulu tinggal sedekat mungkin dengan data. Itu adalah perubahan pola pikir yang terjadi di industri, tetapi ini adalah transisi yang menyakitkan, karena bagaimana Anda memvalidasi asumsi tanpa data? Anda mengandalkan keyakinan orang tentang apa yang akan terjadi di masa depan atau seperti apa korelasi di masa depan.

Hal itu menghasilkan sesuatu yang masih abu-abu saat Anda memvalidasi. Tapi tidak bisa seenaknya. Anda harus memasukkan penilaian ahli ke dalam model Anda secara formal dan koheren, serta memvalidasinya tanpa menggunakan catatan sejarah. Saya pikir itu akan menjadi tantangan terbesar dalam risiko model.

Berpikirlah seperti seorang pemodel. Jangan menjadi teknisi yang membuat model tanpa mempertimbangkan konteks pekerjaan Anda.

Beberapa pemodel tidak sepenuhnya memahami asumsi yang menjadi dasar pembuatan model mereka. Itu adalah pembeda utama antara pemodel yang kompeten dan pemodel hebat yang memiliki masa depan yang menjanjikan di lingkungan yang terus berubah.

Jika Anda memahami mengapa model dibuat seperti itu, bagaimana asumsi berperan dalam model, dan Anda tidak melihatnya dari sudut pandang teknis murni, maka saat peristiwa seperti yang telah kita lihat terjadi, Anda akan dapat menyesuaikan model untuk memasukkan fakta-fakta baru.

RI: Bagaimana seseorang yang ingin bekerja dengan model, baik membangun atau memvalidasi, memperoleh keterampilan yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan itu?

ES: Keterampilan kuantitatif yang baik diperlukan. Untuk menjadi seorang pemodel atau validator di sebuah institusi yang memiliki tim lanjutan seperti ini, gelar master dalam bidang kuantitatif tampaknya menjadi batasnya. Banyak orang memiliki gelar PhD.

Setelah itu, ini menjadi masalah mendapatkan pengalaman di tempat kerja. Tidak ada cukup institusi akademik yang mempersiapkan orang untuk sisi yang lebih intuitif.

Temukan pekerjaan pertama Anda di lembaga keuangan dan gunakan pekerjaan itu untuk memahami cara kerja pemodelan di sana. Penting untuk memanfaatkan beberapa tahun pertama untuk membangun keterampilan dan pengetahuan Anda. Bagaimana Anda memasukkan intuisi itu, elemen praktis itu? Sekolah adalah untuk aspek teknis, dan sisanya Anda pelajari di tempat kerja.

Pekerjaan pertama saya di industri ini adalah di The Fed. Saya berasal dari latar belakang akademis murni, dan tahun pertama saya pada dasarnya menghabiskan waktu untuk mempelajari cara kerja pemodelan dalam praktik. Saya memiliki pemahaman yang sangat teoretis. Tahun pertama itu sangat formatif, tetapi Anda membutuhkan kemauan untuk mengambil pandangan yang berbeda tentang pemodelan dan Anda perlu menggunakan waktu Anda di tempat kerja untuk mengubah perspektif Anda tentang cara kerjanya.

RI: Bagaimana Anda meyakinkan manajer perekrutan — apakah itu melalui keterampilan, pengalaman, atau sikap — bahwa Anda siap membangun atau memantau model di era krisis dan ketidakpastian ini?

ES: Hal terpenting yang perlu ditunjukkan oleh seorang pemodel kepada bank adalah kemampuan untuk tidak selalu terlalu teoretis dan untuk menerima bahwa ekonometrika dan pemodelan yang diterapkan pada dunia keuangan tidak sebersih di lingkungan akademik. Di dunia akademis, Anda mungkin berfokus pada asumsi yang sangat spesifik dan memastikan hampir sempurna saat menerbitkan karya Anda. Tapi itu tidak mungkin di lembaga keuangan, di mana Anda mencoba membuat model yang berguna dan praktis.

Ini adalah hal tersulit bagi kita yang berasal dari latar belakang akademis. Mayoritas memiliki pola pikir akademis sebelum pindah ke layanan keuangan.

Pada awalnya, Anda mungkin melihat pekerjaan bank Anda ceroboh dari sudut pandang akademis, mungkin demikian. Tapi itu praktis. Cobalah tunjukkan bahwa Anda bisa bersikap praktis. Tidak berarti bahwa Anda meninggalkan kekakuan pemodelan, justru Anda cukup fleksibel untuk menggabungkannya secara optimal dengan realitas lingkungan bisnis. Saya pikir itulah kuncinya.

Kandidat benar-benar membutuhkan keterampilan inti kuantitatif untuk mencapai putaran final wawancara. Faktor pembedanya adalah intuisi dan kepraktisan yang baik, yaitu kemampuan untuk mengambil keterampilan kuantitatif Anda dan menerapkannya di dunia nyata. Jika Anda memiliki keinginan untuk memahami bisnis dan lingkungan tempat institusi beroperasi, Anda dapat menerjemahkannya menjadi model yang berguna.

RI: Anda menyebutkan dalam webcast GARP baru -baru ini bahwa sulit untuk mempekerjakan orang yang memenuhi syarat untuk bekerja sebagai validator model. Mungkinkah ini peluang yang bagus untuk karier awal atau calon manajer risiko? Jika demikian, bagaimana mereka mempersiapkan diri untuk peran ini?

ES: Menurut saya ini titik masuk yang bagus, karena memberi Anda kemampuan untuk melihat berbagai macam model. Mengembangkan model adalah usaha penuh waktu. Anda akan ditugaskan ke satu model dan hanya itu yang akan Anda lakukan selama satu atau dua tahun. Tetapi validasi model jauh lebih cepat.

Sebagai validator, Anda akan memiliki kesempatan untuk melihat berbagai macam model. Ini adalah pengalaman belajar yang luar biasa, saat Anda mempelajari berbagai model ini untuk melihat kriteria apa yang diterapkan dari sudut pandang validasi. Ini membantu Anda memahami elemen model mana yang tidak perlu Anda tekankan terlalu banyak dan bagian mana yang material.

Validasi model sangat berguna jika Anda tidak mengenal industri keuangan dengan baik. Anda akan melihat begitu banyak model, yang juga dapat membantu Anda mengetahui jenis pemodelan yang Anda sukai. Apakah Anda lebih menyukai, misalnya, risiko pasar atau risiko kredit atau model pemasaran?

Jika Anda memulai sebagai validator, Anda harus memastikan sejak awal untuk pindah ke sisi pemodelan dan membuat model. Berada di pihak penerima validasi sangat penting untuk memahami tantangan yang dihadapi pemodel saat mereka berinteraksi dengan validasi. Anda selalu dapat kembali ke validasi nanti jika Anda menginginkannya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh GARP dengan judul Model Risk Management Challenges and Opportunities in a Volatile World: A Q&A with Evan Sekeris by Tod Ginnis pada 20 Januari 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Organisasi masih melawan ancaman abad ke-21 dengan perangkat abad ke-20 — dan itu berisiko. Dalam studi kasus Kraft Heinz, Royal Bank of Canada dan Standard Bank, terungkap cara meningkatkan tata kelola risiko.

Untuk mencapai manajemen risiko yang tepat waktu, kolaboratif, dan efisien, Anda harus membangun solusi digital pada saat yang sama Anda membangun kerangka kerja Tata Kelola Risiko Dinamis yang lengkap. Ini adalah siklus yang baik: Berbagi diperlukan untuk menjadi digital; digital diperlukan untuk tindakan yang lebih cepat; dan Tata Kelola Risiko Dinamis, pada gilirannya, menghasilkan hubungan kerja yang baik.

Adapun tiga metode yang bisa kita ambil untuk memodernisasi dan mempercepat proses manajemen risiko:

• Menggunakan data terpusat untuk membuat analitik risiko untuk didistribusikan ke seluruh fungsi
• Membawa data dari berbagai fungsi dan sumber eksternal untuk membuat dasbor bersama yang terus diperbarui
• Mengotomatiskan proses manual untuk mendapatkan waktu kolaborasi dengan menghapus tugas dan pertanyaan yang tidak perlu

Para pemimpin fungsional telah membuat kemajuan substansial dalam beberapa tahun terakhir, yaitu menilai risiko dengan cara yang lebih sistematis dan berbasis data. Tim audit internal di The Kraft Heinz Company menciptakan pusat keunggulan pemantauan risiko.

Sasaran: Mendorong bisnis untuk menggunakan alat yang melacak lebih dari 100 indikator risiko utama di empat proses bisnis (order-to-cash, procure-to-pay, accounting-to-reporting, dan manufacturing-to-inventory ).

Untuk meluncurkan alat ini, pusat keunggulan melayani dua tujuan:

• Tata kelola keseluruhan dari proses analitik risiko
• Panduan tentang operasi sehari-hari dari alat pemantauan risiko berkelanjutan

Di sisi operasional, pusat membiasakan bisnis dengan alat tersebut. Tim memulai dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan penting dalam bisnis dan mengundang mereka untuk melihat dan menggunakan alat tersebut dalam tindakan.

Sementara itu, tim audit internal di Royal Bank of Canada (RBC) berangkat dengan misi yang serupa dengan yang ada di Kraft Heinz: Menghasilkan alat pemantauan berkelanjutan yang memberikan informasi risiko terbaru kepada seluruh organisasi untuk proses bisnis penting.

Contoh lain penggunaan berbagai sumber data untuk menghemat waktu dengan otomatisasi berasal dari Standard Bank Group, yang berbasis di Afrika Selatan. Dalam hal ini, tim audit internal menamai platform mereka dengan nama mereka sendiri: Gina (audit internal grup). Seiring dengan pandangan lengkap dari lingkungan kontrol organisasi, Gina dapat memprediksi risiko masa depan berdasarkan sumber data internal dan eksternal.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Gartner, dengan judul Dynamic Risk Governance Starts With Shared Data. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Deretan peristiwa global membuat 2022 jadi tahun yang bergejolak. Pandemi COVID-19, ketegangan geopolitik, gejolak pasar keuangan, resesi inflasi, kekurangan pangan hingga dampak perang di Ukraina jadi faktor yang amat berpengaruh. Saat ini, dunia tengah berada di puncak era baru yang ditandai dengan tantangan serius di tengah pergeseran lanskap geopolitik.

Di Asia sendiri, efek peristiwa global ini bersamaan dengan perlambatan ekonomi Tiongkok, tren demografis hingga perubahan iklim, kemungkinan besar akan berdampak besar. Pertumbuhan ekonomi tahun 2022 di wilayah Asia melambat dan diperkirakan masih lemah di 2023. Ditambah lagi isu perubahan iklim yang menimbulkan dampak kekeringan di China, banjir di Pakistan dan India, menjadikan tahun 2022 semakin mencekam. Di sisi lain, populasi yang menua, khususnya di Asia Timur dan Tenggara, berisiko memperburuk tantangan ekonomi ini dengan pertumbuhan angkatan kerja yang lebih lambat.

Bahkan saat dunia menjadi lebih kompleks, umat manusia terus maju karena para pemimpin saat ini berfokus pada membangun ketahanan—termasuk ketahanan geopolitik — untuk menghadapi badai ini. Sebagai strategi, para pemimpin dan perusahaan saat ini menggunakan taktik menyerang dan bertahan. Mereka mengikuti pendekatan defensif dan melindungi risiko penurunan. Mereka juga memanfaatkan peluang baru untuk menghasilkan keuntungan, menunjukkan keberanian strategis dan visi jangka panjang.

CEO Asosiasi Perbankan Australia, Anna Bligh mengatakan kondisi saat ini membuat kita harus bersifat kritis. “Ini adalah sifat krisis, mereka tidak mengirimkan pemberitahuan kapan akan terjadi, Anda tidak pernah tahu mereka akan datang. Jika Anda tahu mereka akan datang, Anda dapat merencanakannya, dan itu tidak akan menjadi krisis,” kata Anna Bligh. “Anda juga tidak akan tahu apakah itu krisis satu hari atau krisis 15 hari atau lebih. Jadi, jika Anda memikul tanggung jawab kepemimpinan, maka itu membawa serta tanggung jawab untuk memastikan Anda selalu siap,” sambung Anna.

Dalam mengevaluasi kembali strategi bisnis mereka, CEO top Asia juga mendefinisikan kembali apa artinya menjadi seorang pemimpin. Sebagai pemimpin, tidak boleh hanya menunggu dan membiarkan krisis berlalu, mereka harus bersandar pada volatilitas dan menemukan peluang baru. Harus ada rasa tekad dan tujuan dalam pengambilan keputusan. Pada saat yang sama, mereka sama-sama berkeinginan untuk belajar, melupakan, dan menerima perubahan.

“Dunia semakin kompleks. Pemimpin perlu memiliki pola pikir bahwa mereka terus berubah. Mereka harus terus menemukan kembali agar relevan dengan dunia baru,” kata kepala eksekutif konglomerat Singapura Keppel, Loh Chin Hua. Banyak contoh pemimpin bisnis di Asia yang menemukan kembali organisasi mereka. Pada tahun 2022, kami berbicara dengan banyak CEO saat ini dan sebelumnya untuk mempelajari lebih dalam wajah kepemimpinan yang berubah ini. Berdasarkan serial wawancara Leading Asia and India Ahead, kami melihat tiga perubahan yang sedang berlangsung dalam cara para pemimpin membangun bisnis mereka, yakni:

• Memberikan pertumbuhan yang berkelanjutan dan inklusif dengan teknologi;
• Menciptakan budaya yang dinamis, inklusif, dan tangguh;
• Mengadopsi pola pikir kepemimpinan yang tumbuh dan belajar.

Mewujudkan Pertumbuhan yang Berkelanjutan dan Inklusif dengan Teknologi

Seperti belahan dunia lainnya, Asia juga memasuki fase percepatan menuju ekonomi yang lebih digital. Sayangnya, tetapi kemajuan tiap negara di Asia tidak seragam. Misalnya China dan Singapura, negara ini memiliki kapasitas transformasi digital yang maju. Sementara itu negara-negara berkembang lainnya di Asia Selatan dan Barat Daya masih tertinggal. Saat negara-negara memperkuat infrastruktur digital mereka dan merangkul teknologi baru, para pemimpin bisnis wirausaha memanfaatkan peluang ini untuk mengubah kehidupan masyarakat dan mengatasi tantangan sosial yang krusial.

Sebelum bergabung dengan perusahaan perangkat lunak AS Salesforce sebagai CEO-nya di India, Arundhati Bhattacharya adalah ketua di State Bank of India. Ia menjadi pelopor inisiatif digital radikal, termasuk meluncurkan merek dan aplikasi seluler khusus digital. Pengejaran Bhattacharya didukung oleh keyakinannya bahwa untuk negara sebesar India, inklusi keuangan hanya dapat dicapai dengan dukungan teknologi yang kuat. “Jika kita berbicara tentang meningkatkan standar hidup semua orang India, digital adalah satu-satunya cara. Terlalu mahal untuk memberikan semua layanan ke seluruh pelosok India melalui pendekatan bata dan mortir. Jika Anda melakukannya secara digital, Anda tidak hanya dapat mengirimkannya ke pelosok negeri, Anda juga dapat mempersonalisasikannya dengan menggunakan AI dan robotika,” kata Bhattacharya.

Co-founder dan non-executive chairman perusahaan IT multinasional Infosys, Bagi Nandan Nilekani menyebut pasar berperan dalam adopsi teknologi digital secara luas. Namun beberapa hal harus disediakan sebagai infrastruktur publik sebagai sarana untuk menciptakan kebaikan sosial. “Jika satu miliar orang dapat menggunakan sesuatu, maka itu adalah keuntungan. Satu miliar orang dapat belajar, mendapatkan perawatan kesehatan yang lebih baik, dan berganti pekerjaan menggunakan teknologi,” kata Nilekani. Ia telah membantu pemerintah India meluncurkan beberapa prakarsa digital, termasuk kartu identitas digital Aadhaar (program biometrik terbesar di dunia) yang berfokus untuk menciptakan jaringan teknologi terbuka untuk pasar e-niaga India guna membantu pedagang kecil dan pengecer bersaing dengan perusahaan teknologi yang lebih besar.

Bersamaan dengan digitalisasi, para pemimpin bisnis Asia juga mengambil langkah proaktif untuk menangkap peluang yang muncul dari transisi net-zero. Menurut analisis McKinsey, upaya lanjutan di Asia telah menciptakan pasar untuk bisnis ramah lingkungan yang dapat mencapai pendapatan sebesar 4 hingga 5 dolar triliun (di 11 sektor) di tahun 2030. Keppel misalnya, ia memulai perubahan organisasi yang berani pada tahun 2020 menempatkan kelestarian lingkungan sebagai inti dari strategi, pernyataan misi, dan proses penilaian kinerja manajemen seniornya. Perusahaan juga memasukkan keberlanjutan ke dalam strategi investasinya, baik melalui pengembangan pusat data terapung atau tropis, atau menggunakan hidrogen cair atau amonia hijau untuk menggerakkan jaringan energi dan pusat data. “Saya pikir pasar menyukai gagasan bahwa kami tidak hanya ramah lingkungan tetapi dapat mempromosikan dunia yang lebih hijau melalui solusi yang kami berikan kepada pelanggan kami,” kata Keppel.

Upaya dekarbonisasi Australia dan percepatan ekonomi digital juga telah menciptakan peluang bisnis luar biasa. Bligh menyoroti banyaknya lokasi tenaga surya dan angin di negara tersebut. Artinya, peluang hidrogen yang luas dan daya saing global dalam memasok mineral penting ke dalam ekonomi digital. “Ini hanyalah tiga peluang, tetapi yang perlu dilakukan adalah memastikan bahwa kita memiliki keterampilan, investasi, sumber daya dan pola pikir untuk mengembangkan serta menjadikan Australia salah satu negara terdepan dalam transisi ini,” kata Bligh.

Menciptakan Budaya yang Dinamis, Inklusif dan Tangguh

Para pemimpin Asia juga memprioritaskan hubungan mereka di tempat kerja. Pada saat persaingan sengit untuk mendapatkan bakat dan menemukan norma kerja hybrid yang tepat, para pemimpin memberikan penekanan baru pada penguatan budaya dan tujuan organisasi mereka.

CEO dan pendiri firma perangkat lunak Freshworks, Bagi Girish Mathrubootham mengatakan kepemimpinan yang berpusat pada manusia menjadi pendorong kesuksesan penting. Mathrubootham percaya bahwa membangun bisnis yang sukses dengan sistem nilai dan etika yang benar merupakan pencapaian tersendiri. “Satu-satunya hal yang berhasil di Freshworks bagi seorang pemimpin adalah mendapatkan kepercayaan melalui pendekatan yang dipimpin hati, berfokus mengutamakan manusia, di atas motif bisnis, dan melakukan hal yang benar oleh mereka,” kata Mathrubootham.

Pada tahun 2020, Rishad Premji, ketua raksasa perangkat lunak Wipro, juga memulai tugas membentuk kembali  budaya organisasi dengan melembagakan lima kebiasaan umum di tempat kerja: bersikap hormat, tanggap, komunikatif, menunjukkan kepengurusan, dan membangun kepercayaan. Menurut Premji, SDM dan budaya punya bobot yang sama dalam menentukan sebuah strategi untuk mencapai kesuksesan perusahaan. “Pertanyaannya adalah bagaimana Anda dapat membangun organisasi berkinerja tinggi yang kuat ini? Seringkali, orang mengasosiasikannya dengan sikap agak kasar dan abrasif. Saya sangat percaya bahwa Anda dapat membangun organisasi berkinerja tinggi yang masih memiliki jiwa, yang berempati, rentan, kolaboratif, dan layak,” kata Premji.

Beberapa eksekutif juga bekerja untuk meningkatkan hubungan antara CEO dan dewan mereka, topik yang sering didiskusikan yang menjadi semakin relevan karena perusahaan menghadapi ketidakpastian yang meningkat. Alison Watkins, yang duduk di dewan beberapa organisasi, termasuk perusahaan biotek CSL, Reserve Bank of Australia, dan konglomerat ritel Wesfarmers, percaya ada keseimbangan yang lebih sehat antara dewan dan CEO saat ini, dengan fokus berbasis luas pada sejumlah metrik di luar angka keuangan. “Hari-hari CEO maha kuasa, dengan dewan yang kurang proaktif, telah berakhir. Saya pikir itu adalah perubahan besar dan sangat sehat, ”kata Watkins. “Dewan saat ini bekerja dengan CEO, yang tidak tampil sebagai individu yang besar, kuat, dan egosentris, tetapi hanya sebagai orang yang merupakan bagian dari tim dan ingin bekerja sama dengan dewan untuk mencapai hasil yang disetujui semua oran,” sambung Watkins.

Mengadopsi Pola Pikir Kepemimpinan yang Tumbuh dan Belajar

Dalam melembagakan transformasi skala besar untuk meningkatkan kinerja organisasi, para pemimpin Asia juga memperluas perangkat kepemimpinan mereka untuk mengikuti arus. Menurut Watkins, CEO semakin mengadopsi pendekatan manajemen risiko perusahaan untuk menguji cara memikirkan semua eksternalitas yang berpotensi berdampak pada bisnis. “Manajemen risiko perusahaan telah berubah dari sesuatu yang tampak samar-samar teoretis, sedikit birokratis, dan tidak terkait dengan dunia nyata menjadi sumber beberapa percakapan strategis yang penting,” kata Watkins.

Para pemimpin ini tidak hanya berfokus pada kecepatan, kelincahan, dan daya tanggap, tetapi juga mendorong pengambilan risiko dan inovasi. Co-chairman dan direktur pelaksana Laboratorium Dr. Reddy, GV Prasad, mengatakan bahwa kegagalan adalah komponen yang melekat pada industri obat-obatan. “Kami adalah perusahaan yang sangat eksperimental. Kami mendorong orang untuk mengambil risiko. Dalam proses itu, jika mereka gagal, tetapi gagal karena alasan yang benar, kami setuju dengan itu. Kami tidak menghukum kegagalan, ”kata Prasad.

Di dunia yang penuh volatilitas dan ketidakpastian, para pemimpin puncak saat ini menunjukkan keberanian dan keyakinan sambil membuat panggilan strategis untuk bisnis mereka. “Salah satu definisi krisis adalah Anda harus membuat keputusan berisiko tinggi di lingkungan yang benar-benar tidak optimal,” kata Bligh. “Anda tidak akan mendapatkan semua informasi. Anda tidak akan memiliki waktu untuk melakukan peer review selama beberapa minggu untuk berbagai pilihan. Anda mungkin hanya memiliki satu jam untuk membuat keputusan yang akan berdampak pada situasi hidup dan mati yang berpotensi nyata. Dibutuhkan banyak keberanian untuk melakukan panggilan itu. Tapi saya pikir seiring dengan keberanian untuk melakukan panggilan itu juga merupakan kesediaan untuk menerima tanggung jawab atas panggilan itu,” tutup Bligh.

Pakar ketahanan Dr. Amit Sood mengatakan: “Ketidakpastian dan kurangnya kontrol bukanlah hal baru. Stres terus berubah. Judulnya adalah adaptasi kami yang semakin meningkat. Kami adalah spesies yang sangat fleksibel dalam mengkalibrasi ulang ekspektasi kami.” Saat kami merenungkan kembali tahun 2022, kami telah melihat bentuk kepemimpinan baru terjadi di Asia dengan kemampuan untuk bertahan, bangkit kembali, dan mengembangkan bisnis meskipun terjadi penurunan. Para pemimpin di Asia membuat taruhan besar dan berani untuk mendorong nilai jangka panjang. Inisiatif transformatif ini—baik dalam strategi perusahaan, kapabilitas organisasi, orang dan struktur, teknologi, keberlanjutan, atau komunitas yang lebih luas—akan membantu mendorong fase pertumbuhan berikutnya dan menentukan bagaimana era baru bisnis muncul.

Artikel ini telah diterbitkan oleh McKinsey, dengan judul Asia’s Top CEOs Embrace Change with Boldness and Resilience by Gautam Kumra and Joydeep Sengupta  pada 13 Januari 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.