Artikel

Peristiwa iklim melanda dengan cepat, dan yang lebih ekstrem akan segera terjadi. Dengan melihat smartphone di saku, dapat membantu para pemimpin bisnis membayangkan risiko dalam operasi mereka sendiri.

Smartphone ada di mana-mana. Tidak ada perangkat lain yang sepenuhnya menunjukkan ketergantungan kita pada teknologi. Namun, bagaimana jika perubahan iklim membahayakan ketersediaan smartphone? Kita pasti menyadari peningkatan peristiwa iklim yang parah dalam beberapa tahun terakhir, seperti kebakaran, banjir, kekeringan, dan badai mengancam karyawan perusahaan dan mengganggu operasional.

Laporan Risiko Global 2022 dari Forum Ekonomi Dunia menemukan bahwa para pemimpin bisnis global menganggap “cuaca ekstrem” sebagai risiko yang paling mungkin menjadi ancaman global kritis selama dua tahun ke depan.

Untuk menyoroti berbagai risiko iklim fisik yang dihadapi perusahaan, dan untuk mencari solusi, peneliti PwC memetakan rantai nilai dari smartphone dan menggunakannya untuk gambaran risiko iklim fisik yang terlibat di setiap langkah. Melihat lebih dekat di mana smartphone kita berasal, diproduksi, dikirim, dan dijual mengungkapkan jenis tantangan yang dihadapi semua perusahaan—dan menyarankan jalan untuk mengatasinya.

Di mana kompleksitas bertemu dengan risiko

Rantai pasokan global saat ini adalah studi kasus dalam kompleksitas, dan perusahaan mungkin memiliki ratusan, ribuan, atau bahkan puluhan ribu pemasok tergantung pada industrinya. Rantai nilai smartphone terdiri dari 31 situs di 11 negara dan wilayah. Meskipun demikian, lokasi-lokasi ini (yang mencakup segala sesuatu mulai dari sumber hingga distribusi) menyajikan ilustrasi realistis tentang rentang lokasi yang digunakan oleh pembuat ponsel pintar. Lokasi tersebut rentan terhadap tujuh bahaya iklim: banjir, curah hujan ekstrem, angin ekstrem, tinggi panas, hujan es dan badai petir, kekeringan, dan kebakaran hutan.

Pada setiap langkah di sepanjang rantai nilai, terdapat peningkatan tanda-tanda risiko iklim fisik. Bahaya iklim menjadi lebih parah dan mengancam kemampuan pembuat ponsel pintar untuk memproduksi dan mendistribusikan produknya.

Ancaman tersebut pada akhirnya berasal dari dua sumber utama: efek langsung dari bahaya itu sendiri (misalnya, banjir yang melumpuhkan lokasi pabrik) dan efek urutan kedua yang substansial (banjir yang sama menghancurkan jembatan ke lokasi pabrik dan menggenangi pekerja dan rumah di seluruh area).

Berikut risiko yang terjadi di seluruh rantai nilai ponsel pintar:

• Pengadaan bahan baku.
• Manufaktur dan perakitan.
• Pengangkutan.
• Gudang.
• Distribusi dan ritel.

Kerusakan akibat bahaya iklim bersifat global, dan terus meningkat. Setiap perusahaan global kemungkinan akan terpapar risiko ini di suatu tempat dalam rantai nilainya. Selain itu, terdapat dampak tingkat kedua yang signifikan dari bahaya iklim. Efek urutan kedua dari bahaya iklim juga mengganggu. Misalnya, jika fasilitas vital aman dari banjir, tetapi infrastruktur dan jaringan transportasi di sekitarnya tidak aman, maka fasilitas tersebut akan tetap ditutup saat air naik.

Beberapa aspek bisnis mungkin memerlukan penilaian menyeluruh, termasuk menentukan relevansi bahaya iklim terhadap bisnis, implikasi finansial, dan potensi untuk mengurangi bahaya itu sendiri. Di sini, kolaborasi dengan pemerintah, kota, atau bisnis lain akan sangat penting dalam memitigasi risiko operasional.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PWC, dengan judul Want To Understanding Climate Risk? Start By Looking In Your Pocket. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Para manajer mulai menangani risiko Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola atau Environmental Social and Governance (ESG) dalam penawaran, operasi, dan rantai pasokan mereka. Sebab ESG memberikan dampak besar pada bisnis. Hal ini didorong oleh pelanggan, investor, dan regulator.

Rupanya, risiko ESG mencakup serangkaian risiko yang terlihat seperti serangkaian hal yang kontradiktif, seperti perubahan iklim, hak asasi manusia dan standar tenaga kerja, keragaman dan inklusi, dan keamanan siber. Namun, satu hal yang pasti tentang risiko ESG adalah pendekatan pembangunan berkelanjutan yang mempromosikan kesejahteraan lingkungan alam dan penghuninya. Semua pihak mendukung pendekatan ini, terutama investor.

Risiko, termasuk risiko ESG, dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori:

Risiko yang dapat dicegah

Risiko internal yang dapat dikelola secara efektif dengan aturan. Misalnya, manajer dapat menentukan kebijakan dan memastikan kepatuhan bagi pemasok yang diharuskan mematuhi inspeksi lokasi untuk lingkungan kerja yang aman dan adil.

Risiko strategi

Risiko yang diterima secara sukarela sebagai alat untuk mencapai tujuan. Risiko strategi dapat terjadi ketika perusahaan jasa energi harus menerima risiko sumber konten dari pemasok lokal untuk memenuhi persyaratan pemerintah daerah.

Risiko eksternal

Berasal dari luar organisasi dan di luar kendali atau pengaruhnya. Contoh dari risiko ini adalah bencana alam atau rezim politik baru.

Meskipun telah ada bukti yang kuat tentang teknik manajemen risiko untuk setiap jenis risiko, masih ada pendekatan praktik terbaik terhadap risiko ESG:

• Manajemen data
  Data yang diperlukan dapat efektif membantu perusahaan memperoleh gambaran lengkap tentang risiko.

• Penalaran risiko
  Perusahaan dapat memahami gambaran risiko dengan memanfaatkan teknologi digital untuk menganalisis data.

• Risiko yang terhubung
  Sebab satu peristiwa dapat berdampak pada banyak risiko, penting untuk mendapatkan wawasan tentang hubungan antara risiko terkait.

Patut diingat bahwa risiko ESG pada dasarnya merupakan kombinasi antara ancaman dan peluang dalam lingkungan yang kompleks dan dinamis. Menerapkan pendekatan yang terbukti dan teknologi yang tepat dapat menjadi kunci dalam mengelola risiko.

Artikel ini telah diterbitkan oleh ERMA dengan judul Here’s What Makes a Proven Approach Crucial in Managing ESG Risk pada 24 November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pelanggan, investor, dan regulator menuntut manajemen risiko dan kinerja lingkungan, sosial, dan tata kelola atau Environmental Social and Governance (ESG) skala besar yang efektif dari perusahaan. Sebab mereka mewajibkan perusahaan untuk menunjukkan praktik ESG yang transparan dan kredibel.

Namun, memenuhi setiap permintaan dari semua pemangku kepentingan bukanlah pekerjaan yang mudah. Sebab perusahaan perlu menentukan strategi yang tepat. Dibutuhkan data, alat, dan teknologi yang tepat bagi perusahaan untuk mengatasi masalah tersebut.

Memiliki data yang tepat adalah suatu keharusan

Pemangku kepentingan sering mengharapkan perusahaan untuk mengetahui dan memahami setiap lapisan dalam rantai pasokan mereka, meskipun skalanya sangat besar dan dapat menyebabkan berbagai risiko ESG di berbagai area, operasi, dan industri. Perusahaan perlu mengumpulkan, mengakses, dan menganalisis data operasional dan rantai pasok yang tepat. Memiliki data semacam ini akan membantu perusahaan memenuhi berbagai persyaratan terkait keberlanjutan dengan wawasan dan visibilitas yang diperlukan. Lebih jauh lagi, perusahaan bahkan dapat menggunakan energi secara lebih efisien dan lebih baik dalam menghadapi gangguan rantai pasokan.

Menetapkan landasan

Dengan melakukan pelaporan keberlanjutan secara teratur dan mengambil pendekatan holistik untuk kegiatan terkait, perusahaan dapat mengumpulkan beberapa bidang dan topik inti di berbagai kerangka kerja ESG. Hal ini bertujuan mengidentifikasi jenis data mana yang diperlukan di seluruh bisnis dan merampingkan upaya. Ini adalah analisis terintegrasi yang akan memungkinkan mereka memenuhi berbagai permintaan pelaporan dari investor dan regulator, sekaligus menunjukkan transparansi kepada konsumen.

Memprioritaskan fokus dengan data yang tepat

Perusahaan dapat mengambil tindakan dan mengatasi risiko ESG dengan tepat sebagai bukti pengelolaan risiko ESG kepada pemangku kepentingan. Perusahaan perlu melihat risiko tertentu, data yang diperlukan untuk mengidentifikasinya, dan bagaimana mereka dapat menggunakan data ini untuk menginformasikan langkah selanjutnya.

Menunjukkan hasil

Pemangku kepentingan mungkin mengharapkan perusahaan untuk menentukan penilaian risiko proaktif, memitigasi risiko ekstrim, dan bertindak untuk mengatasi setiap masalah yang teridentifikasi. Dengan menggunakan data yang tepat untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang rantai pasokan, mengelola isu-isu ESG, dan menunjukkan kemajuan, perusahaan dapat mendorong manfaat operasional, reputasi, dan keuangan, sekaligus mendukung keberlanjutan bisnis jangka panjang dan membangun rantai pasokan yang lebih kuat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh ERMA dengan judul Successful ESG Risk Management Needs The Right Data pada 24 November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pembuat model risiko keuangan dewasa ini harus mengatasi masa-masa yang sangat sulit. Ketika Anda diandalkan untuk meramalkan masa depan keuangan, volatilitas dan ketidakpastian – yang dipicu oleh pandemi COVID-19, invasi Rusia ke Ukraina hingga inflasi tinggi dan kenaikan suku bunga – tidak benar-benar membantu perjuangan Anda.

Bagaimanapun, data historis adalah modal utama dalam merancang model risiko untuk membuat prediksi. Kini, informasi tersebut bertabrakan dengan data tentang peristiwa terkini yang memiliki sedikit atau tanpa preseden. Masalah yang lebih rumit bagi pembuat model adalah program dukungan pemerintah, yang awalnya dimaksud untuk memitigasi risiko gagal bayar tetapi mungkin akan segera berhenti sebagai akibat dari pengetatan kebijakan moneter pascapandemi.

Hasil akhir dari keadaan ini adalah kegagalan model, disorot oleh metodologi risiko kredit yang terbukti sebagian besar tidak akurat pada hari-hari awal krisis COVID-19. Bagi pemodel risiko, kejutan yang belum pernah terjadi sebelumnya tidak hanya menghadirkan tantangan besar tetapi juga menunjukkan nilai keahlian pemodelan – dan itu bisa menjadi kabar baik bagi FRM yang bercita-cita tinggi dan awal karier yang memiliki minat dalam pemodelan.

Evan Sekeris, Head of Non-Financial Risk, Americas, di MUFG, bank terbesar di Jepang, menyadari tentang kendala saat ini. Apa saja yang harus diatasi oleh pembuat model untuk berpikiran maju ke lembaga keuangan. Saat ini, Sekeris bertanggung jawab atas kerangka manajemen risiko berbagai risiko non-keuangan MUFG — termasuk data, operasional, model, pihak ketiga, dan kelangsungan bisnis. Sepanjang kariernya, Sekeris telah bekerja dengan banyak model lintas institusi dengan berbagai tujuan.

Sekeris memulai kariernya di dunia akademis sebagai profesor ekonomi di The Claremont Colleges sebelum pindah ke Federal Reserve Bank of Boston sebagai ekonom keuangan. Kemudian Sekeris beralih ke Federal Reserve Bank of Richmond, di mana dia memimpin unit risiko kuantitatif dalam pengawasan bank.

Baru-baru ini, Sekeris berbicara dengan Risk Intelligence (RI) tentang tantangan dalam membangun dan mengevaluasi model keuangan untuk kejadian-kejadian berisiko yang langka dan ekstrem; keterampilan yang sekarang dibutuhkan oleh praktisi risiko awal karier dan kandidat FRM yang mencari pekerjaan dalam pemodelan risiko; dan alasan mengapa validasi model adalah tempat yang baik untuk memulai bagi manajer risiko aspiratif.

Risk Intelligence (RI): Bagaimana Anda mengantisipasi beberapa guncangan global yang kita hadapi — termasuk pandemi, invasi Rusia ke Ukraina, dan peningkatan inflasi — akan berdampak pada jalur karier manajer risiko awal dan masa depan?

Evan Sekeris (ES): Pelajarannya adalah bahwa risiko di lembaga keuangan telah berubah dari semua pasar dan risiko kredit menjadi semakin terfokus pada risiko non-keuangan. Dulu, risiko operasional merupakan renungan. Kemudian Basel Accords muncul dan sekarang risiko operasional adalah disiplin yang mapan.

Bukan hanya karena risikonya telah diformalkan, tetapi juga karena lingkungan tempat kami beroperasi telah berubah. Risiko operasional menjadi lebih menonjol, dalam beberapa kasus menjadi risiko dominan. Ada risiko geopolitik dan lainnya — seperti inflasi dan pandemi — yang merupakan ancaman besar.

Dari perspektif karier, saya pikir manajer risiko masa depan harus jauh lebih baik daripada pendahulunya. Risiko kredit dan risiko pasar tetap ada, tetapi pemahaman tentang risiko operasional sangat penting bagi mereka yang hendak berkarier di manajemen risiko keuangan.

RI: Karena model didasarkan pada sejarah, apa yang dikatakan untuk yang belum pernah terjadi sebelumnya tentang cara terbaik dalam mengawasi model?

ES: Benar bahwa model yang digunakan dalam industri keuangan sebagian besar didasarkan pada data historis. Tapi mereka bisa jauh lebih luas. Pikirkan tentang risiko iklim, di mana tidak ada data karena belum terjadi. Kita harus meramalkan di masa depan.

Mengingat pandangan kami yang digerakkan secara empiris, peristiwa ekor dan guncangan lainnya sulit ditangani oleh model. Dalam keadaan seperti itu, data Anda tiba-tiba tidak berfungsi seperti yang diharapkan dan perkiraan model Anda kemungkinan akan buruk.

Misalnya, ketika lockdown COVID-19 melanda, terjadi lonjakan pengangguran, yang membuat model mengantisipasi melonjaknya gagal bayar kredit. Tetapi program dukungan pemerintah menciptakan hasil yang berbeda.

Pengangguran tinggi berdampingan dengan tingkat gagal bayar terendah yang pernah kami alami. Modelnya tidak berfungsi, tetapi itu tidak berarti Anda membuangnya. Kami tetap membuat model berdasarkan data historis, karena sangat informatif. Kemudian kami menggabungkan asumsi perilaku berwawasan ke depan.

Namun, jika Anda memasukkan terlalu banyak asumsi, beberapa orang mungkin melihatnya sebagai penyimpangan dari catatan sejarah dan tidak didukung oleh data. Tapi itulah intinya: jika Anda mengantisipasi masa depan tidak akan terlihat persis seperti masa lalu, Anda harus memasukkan asumsi yang mengakui akan ada penyimpangan dari catatan sejarah.

Kami dulu tinggal sedekat mungkin dengan data. Itu adalah perubahan pola pikir yang terjadi di industri, tetapi ini adalah transisi yang menyakitkan, karena bagaimana Anda memvalidasi asumsi tanpa data? Anda mengandalkan keyakinan orang tentang apa yang akan terjadi di masa depan atau seperti apa korelasi di masa depan.

Hal itu menghasilkan sesuatu yang masih abu-abu saat Anda memvalidasi. Tapi tidak bisa seenaknya. Anda harus memasukkan penilaian ahli ke dalam model Anda secara formal dan koheren, serta memvalidasinya tanpa menggunakan catatan sejarah. Saya pikir itu akan menjadi tantangan terbesar dalam risiko model.

Berpikirlah seperti seorang pemodel. Jangan menjadi teknisi yang membuat model tanpa mempertimbangkan konteks pekerjaan Anda.

Beberapa pemodel tidak sepenuhnya memahami asumsi yang menjadi dasar pembuatan model mereka. Itu adalah pembeda utama antara pemodel yang kompeten dan pemodel hebat yang memiliki masa depan yang menjanjikan di lingkungan yang terus berubah.

Jika Anda memahami mengapa model dibuat seperti itu, bagaimana asumsi berperan dalam model, dan Anda tidak melihatnya dari sudut pandang teknis murni, maka saat peristiwa seperti yang telah kita lihat terjadi, Anda akan dapat menyesuaikan model untuk memasukkan fakta-fakta baru.

RI: Bagaimana seseorang yang ingin bekerja dengan model, baik membangun atau memvalidasi, memperoleh keterampilan yang mereka perlukan untuk melakukan pekerjaan itu?

ES: Keterampilan kuantitatif yang baik diperlukan. Untuk menjadi seorang pemodel atau validator di sebuah institusi yang memiliki tim lanjutan seperti ini, gelar master dalam bidang kuantitatif tampaknya menjadi batasnya. Banyak orang memiliki gelar PhD.

Setelah itu, ini menjadi masalah mendapatkan pengalaman di tempat kerja. Tidak ada cukup institusi akademik yang mempersiapkan orang untuk sisi yang lebih intuitif.

Temukan pekerjaan pertama Anda di lembaga keuangan dan gunakan pekerjaan itu untuk memahami cara kerja pemodelan di sana. Penting untuk memanfaatkan beberapa tahun pertama untuk membangun keterampilan dan pengetahuan Anda. Bagaimana Anda memasukkan intuisi itu, elemen praktis itu? Sekolah adalah untuk aspek teknis, dan sisanya Anda pelajari di tempat kerja.

Pekerjaan pertama saya di industri ini adalah di The Fed. Saya berasal dari latar belakang akademis murni, dan tahun pertama saya pada dasarnya menghabiskan waktu untuk mempelajari cara kerja pemodelan dalam praktik. Saya memiliki pemahaman yang sangat teoretis. Tahun pertama itu sangat formatif, tetapi Anda membutuhkan kemauan untuk mengambil pandangan yang berbeda tentang pemodelan dan Anda perlu menggunakan waktu Anda di tempat kerja untuk mengubah perspektif Anda tentang cara kerjanya.

RI: Bagaimana Anda meyakinkan manajer perekrutan — apakah itu melalui keterampilan, pengalaman, atau sikap — bahwa Anda siap membangun atau memantau model di era krisis dan ketidakpastian ini?

ES: Hal terpenting yang perlu ditunjukkan oleh seorang pemodel kepada bank adalah kemampuan untuk tidak selalu terlalu teoretis dan untuk menerima bahwa ekonometrika dan pemodelan yang diterapkan pada dunia keuangan tidak sebersih di lingkungan akademik. Di dunia akademis, Anda mungkin berfokus pada asumsi yang sangat spesifik dan memastikan hampir sempurna saat menerbitkan karya Anda. Tapi itu tidak mungkin di lembaga keuangan, di mana Anda mencoba membuat model yang berguna dan praktis.

Ini adalah hal tersulit bagi kita yang berasal dari latar belakang akademis. Mayoritas memiliki pola pikir akademis sebelum pindah ke layanan keuangan.

Pada awalnya, Anda mungkin melihat pekerjaan bank Anda ceroboh dari sudut pandang akademis, mungkin demikian. Tapi itu praktis. Cobalah tunjukkan bahwa Anda bisa bersikap praktis. Tidak berarti bahwa Anda meninggalkan kekakuan pemodelan, justru Anda cukup fleksibel untuk menggabungkannya secara optimal dengan realitas lingkungan bisnis. Saya pikir itulah kuncinya.

Kandidat benar-benar membutuhkan keterampilan inti kuantitatif untuk mencapai putaran final wawancara. Faktor pembedanya adalah intuisi dan kepraktisan yang baik, yaitu kemampuan untuk mengambil keterampilan kuantitatif Anda dan menerapkannya di dunia nyata. Jika Anda memiliki keinginan untuk memahami bisnis dan lingkungan tempat institusi beroperasi, Anda dapat menerjemahkannya menjadi model yang berguna.

RI: Anda menyebutkan dalam webcast GARP baru -baru ini bahwa sulit untuk mempekerjakan orang yang memenuhi syarat untuk bekerja sebagai validator model. Mungkinkah ini peluang yang bagus untuk karier awal atau calon manajer risiko? Jika demikian, bagaimana mereka mempersiapkan diri untuk peran ini?

ES: Menurut saya ini titik masuk yang bagus, karena memberi Anda kemampuan untuk melihat berbagai macam model. Mengembangkan model adalah usaha penuh waktu. Anda akan ditugaskan ke satu model dan hanya itu yang akan Anda lakukan selama satu atau dua tahun. Tetapi validasi model jauh lebih cepat.

Sebagai validator, Anda akan memiliki kesempatan untuk melihat berbagai macam model. Ini adalah pengalaman belajar yang luar biasa, saat Anda mempelajari berbagai model ini untuk melihat kriteria apa yang diterapkan dari sudut pandang validasi. Ini membantu Anda memahami elemen model mana yang tidak perlu Anda tekankan terlalu banyak dan bagian mana yang material.

Validasi model sangat berguna jika Anda tidak mengenal industri keuangan dengan baik. Anda akan melihat begitu banyak model, yang juga dapat membantu Anda mengetahui jenis pemodelan yang Anda sukai. Apakah Anda lebih menyukai, misalnya, risiko pasar atau risiko kredit atau model pemasaran?

Jika Anda memulai sebagai validator, Anda harus memastikan sejak awal untuk pindah ke sisi pemodelan dan membuat model. Berada di pihak penerima validasi sangat penting untuk memahami tantangan yang dihadapi pemodel saat mereka berinteraksi dengan validasi. Anda selalu dapat kembali ke validasi nanti jika Anda menginginkannya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh GARP dengan judul Model Risk Management Challenges and Opportunities in a Volatile World: A Q&A with Evan Sekeris by Tod Ginnis pada 20 Januari 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Organisasi masih melawan ancaman abad ke-21 dengan perangkat abad ke-20 — dan itu berisiko. Dalam studi kasus Kraft Heinz, Royal Bank of Canada dan Standard Bank, terungkap cara meningkatkan tata kelola risiko.

Untuk mencapai manajemen risiko yang tepat waktu, kolaboratif, dan efisien, Anda harus membangun solusi digital pada saat yang sama Anda membangun kerangka kerja Tata Kelola Risiko Dinamis yang lengkap. Ini adalah siklus yang baik: Berbagi diperlukan untuk menjadi digital; digital diperlukan untuk tindakan yang lebih cepat; dan Tata Kelola Risiko Dinamis, pada gilirannya, menghasilkan hubungan kerja yang baik.

Adapun tiga metode yang bisa kita ambil untuk memodernisasi dan mempercepat proses manajemen risiko:

• Menggunakan data terpusat untuk membuat analitik risiko untuk didistribusikan ke seluruh fungsi
• Membawa data dari berbagai fungsi dan sumber eksternal untuk membuat dasbor bersama yang terus diperbarui
• Mengotomatiskan proses manual untuk mendapatkan waktu kolaborasi dengan menghapus tugas dan pertanyaan yang tidak perlu

Para pemimpin fungsional telah membuat kemajuan substansial dalam beberapa tahun terakhir, yaitu menilai risiko dengan cara yang lebih sistematis dan berbasis data. Tim audit internal di The Kraft Heinz Company menciptakan pusat keunggulan pemantauan risiko.

Sasaran: Mendorong bisnis untuk menggunakan alat yang melacak lebih dari 100 indikator risiko utama di empat proses bisnis (order-to-cash, procure-to-pay, accounting-to-reporting, dan manufacturing-to-inventory ).

Untuk meluncurkan alat ini, pusat keunggulan melayani dua tujuan:

• Tata kelola keseluruhan dari proses analitik risiko
• Panduan tentang operasi sehari-hari dari alat pemantauan risiko berkelanjutan

Di sisi operasional, pusat membiasakan bisnis dengan alat tersebut. Tim memulai dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan penting dalam bisnis dan mengundang mereka untuk melihat dan menggunakan alat tersebut dalam tindakan.

Sementara itu, tim audit internal di Royal Bank of Canada (RBC) berangkat dengan misi yang serupa dengan yang ada di Kraft Heinz: Menghasilkan alat pemantauan berkelanjutan yang memberikan informasi risiko terbaru kepada seluruh organisasi untuk proses bisnis penting.

Contoh lain penggunaan berbagai sumber data untuk menghemat waktu dengan otomatisasi berasal dari Standard Bank Group, yang berbasis di Afrika Selatan. Dalam hal ini, tim audit internal menamai platform mereka dengan nama mereka sendiri: Gina (audit internal grup). Seiring dengan pandangan lengkap dari lingkungan kontrol organisasi, Gina dapat memprediksi risiko masa depan berdasarkan sumber data internal dan eksternal.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Gartner, dengan judul Dynamic Risk Governance Starts With Shared Data. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Deretan peristiwa global membuat 2022 jadi tahun yang bergejolak. Pandemi COVID-19, ketegangan geopolitik, gejolak pasar keuangan, resesi inflasi, kekurangan pangan hingga dampak perang di Ukraina jadi faktor yang amat berpengaruh. Saat ini, dunia tengah berada di puncak era baru yang ditandai dengan tantangan serius di tengah pergeseran lanskap geopolitik.

Di Asia sendiri, efek peristiwa global ini bersamaan dengan perlambatan ekonomi Tiongkok, tren demografis hingga perubahan iklim, kemungkinan besar akan berdampak besar. Pertumbuhan ekonomi tahun 2022 di wilayah Asia melambat dan diperkirakan masih lemah di 2023. Ditambah lagi isu perubahan iklim yang menimbulkan dampak kekeringan di China, banjir di Pakistan dan India, menjadikan tahun 2022 semakin mencekam. Di sisi lain, populasi yang menua, khususnya di Asia Timur dan Tenggara, berisiko memperburuk tantangan ekonomi ini dengan pertumbuhan angkatan kerja yang lebih lambat.

Bahkan saat dunia menjadi lebih kompleks, umat manusia terus maju karena para pemimpin saat ini berfokus pada membangun ketahanan—termasuk ketahanan geopolitik — untuk menghadapi badai ini. Sebagai strategi, para pemimpin dan perusahaan saat ini menggunakan taktik menyerang dan bertahan. Mereka mengikuti pendekatan defensif dan melindungi risiko penurunan. Mereka juga memanfaatkan peluang baru untuk menghasilkan keuntungan, menunjukkan keberanian strategis dan visi jangka panjang.

CEO Asosiasi Perbankan Australia, Anna Bligh mengatakan kondisi saat ini membuat kita harus bersifat kritis. “Ini adalah sifat krisis, mereka tidak mengirimkan pemberitahuan kapan akan terjadi, Anda tidak pernah tahu mereka akan datang. Jika Anda tahu mereka akan datang, Anda dapat merencanakannya, dan itu tidak akan menjadi krisis,” kata Anna Bligh. “Anda juga tidak akan tahu apakah itu krisis satu hari atau krisis 15 hari atau lebih. Jadi, jika Anda memikul tanggung jawab kepemimpinan, maka itu membawa serta tanggung jawab untuk memastikan Anda selalu siap,” sambung Anna.

Dalam mengevaluasi kembali strategi bisnis mereka, CEO top Asia juga mendefinisikan kembali apa artinya menjadi seorang pemimpin. Sebagai pemimpin, tidak boleh hanya menunggu dan membiarkan krisis berlalu, mereka harus bersandar pada volatilitas dan menemukan peluang baru. Harus ada rasa tekad dan tujuan dalam pengambilan keputusan. Pada saat yang sama, mereka sama-sama berkeinginan untuk belajar, melupakan, dan menerima perubahan.

“Dunia semakin kompleks. Pemimpin perlu memiliki pola pikir bahwa mereka terus berubah. Mereka harus terus menemukan kembali agar relevan dengan dunia baru,” kata kepala eksekutif konglomerat Singapura Keppel, Loh Chin Hua. Banyak contoh pemimpin bisnis di Asia yang menemukan kembali organisasi mereka. Pada tahun 2022, kami berbicara dengan banyak CEO saat ini dan sebelumnya untuk mempelajari lebih dalam wajah kepemimpinan yang berubah ini. Berdasarkan serial wawancara Leading Asia and India Ahead, kami melihat tiga perubahan yang sedang berlangsung dalam cara para pemimpin membangun bisnis mereka, yakni:

• Memberikan pertumbuhan yang berkelanjutan dan inklusif dengan teknologi;
• Menciptakan budaya yang dinamis, inklusif, dan tangguh;
• Mengadopsi pola pikir kepemimpinan yang tumbuh dan belajar.

Mewujudkan Pertumbuhan yang Berkelanjutan dan Inklusif dengan Teknologi

Seperti belahan dunia lainnya, Asia juga memasuki fase percepatan menuju ekonomi yang lebih digital. Sayangnya, tetapi kemajuan tiap negara di Asia tidak seragam. Misalnya China dan Singapura, negara ini memiliki kapasitas transformasi digital yang maju. Sementara itu negara-negara berkembang lainnya di Asia Selatan dan Barat Daya masih tertinggal. Saat negara-negara memperkuat infrastruktur digital mereka dan merangkul teknologi baru, para pemimpin bisnis wirausaha memanfaatkan peluang ini untuk mengubah kehidupan masyarakat dan mengatasi tantangan sosial yang krusial.

Sebelum bergabung dengan perusahaan perangkat lunak AS Salesforce sebagai CEO-nya di India, Arundhati Bhattacharya adalah ketua di State Bank of India. Ia menjadi pelopor inisiatif digital radikal, termasuk meluncurkan merek dan aplikasi seluler khusus digital. Pengejaran Bhattacharya didukung oleh keyakinannya bahwa untuk negara sebesar India, inklusi keuangan hanya dapat dicapai dengan dukungan teknologi yang kuat. “Jika kita berbicara tentang meningkatkan standar hidup semua orang India, digital adalah satu-satunya cara. Terlalu mahal untuk memberikan semua layanan ke seluruh pelosok India melalui pendekatan bata dan mortir. Jika Anda melakukannya secara digital, Anda tidak hanya dapat mengirimkannya ke pelosok negeri, Anda juga dapat mempersonalisasikannya dengan menggunakan AI dan robotika,” kata Bhattacharya.

Co-founder dan non-executive chairman perusahaan IT multinasional Infosys, Bagi Nandan Nilekani menyebut pasar berperan dalam adopsi teknologi digital secara luas. Namun beberapa hal harus disediakan sebagai infrastruktur publik sebagai sarana untuk menciptakan kebaikan sosial. “Jika satu miliar orang dapat menggunakan sesuatu, maka itu adalah keuntungan. Satu miliar orang dapat belajar, mendapatkan perawatan kesehatan yang lebih baik, dan berganti pekerjaan menggunakan teknologi,” kata Nilekani. Ia telah membantu pemerintah India meluncurkan beberapa prakarsa digital, termasuk kartu identitas digital Aadhaar (program biometrik terbesar di dunia) yang berfokus untuk menciptakan jaringan teknologi terbuka untuk pasar e-niaga India guna membantu pedagang kecil dan pengecer bersaing dengan perusahaan teknologi yang lebih besar.

Bersamaan dengan digitalisasi, para pemimpin bisnis Asia juga mengambil langkah proaktif untuk menangkap peluang yang muncul dari transisi net-zero. Menurut analisis McKinsey, upaya lanjutan di Asia telah menciptakan pasar untuk bisnis ramah lingkungan yang dapat mencapai pendapatan sebesar 4 hingga 5 dolar triliun (di 11 sektor) di tahun 2030. Keppel misalnya, ia memulai perubahan organisasi yang berani pada tahun 2020 menempatkan kelestarian lingkungan sebagai inti dari strategi, pernyataan misi, dan proses penilaian kinerja manajemen seniornya. Perusahaan juga memasukkan keberlanjutan ke dalam strategi investasinya, baik melalui pengembangan pusat data terapung atau tropis, atau menggunakan hidrogen cair atau amonia hijau untuk menggerakkan jaringan energi dan pusat data. “Saya pikir pasar menyukai gagasan bahwa kami tidak hanya ramah lingkungan tetapi dapat mempromosikan dunia yang lebih hijau melalui solusi yang kami berikan kepada pelanggan kami,” kata Keppel.

Upaya dekarbonisasi Australia dan percepatan ekonomi digital juga telah menciptakan peluang bisnis luar biasa. Bligh menyoroti banyaknya lokasi tenaga surya dan angin di negara tersebut. Artinya, peluang hidrogen yang luas dan daya saing global dalam memasok mineral penting ke dalam ekonomi digital. “Ini hanyalah tiga peluang, tetapi yang perlu dilakukan adalah memastikan bahwa kita memiliki keterampilan, investasi, sumber daya dan pola pikir untuk mengembangkan serta menjadikan Australia salah satu negara terdepan dalam transisi ini,” kata Bligh.

Menciptakan Budaya yang Dinamis, Inklusif dan Tangguh

Para pemimpin Asia juga memprioritaskan hubungan mereka di tempat kerja. Pada saat persaingan sengit untuk mendapatkan bakat dan menemukan norma kerja hybrid yang tepat, para pemimpin memberikan penekanan baru pada penguatan budaya dan tujuan organisasi mereka.

CEO dan pendiri firma perangkat lunak Freshworks, Bagi Girish Mathrubootham mengatakan kepemimpinan yang berpusat pada manusia menjadi pendorong kesuksesan penting. Mathrubootham percaya bahwa membangun bisnis yang sukses dengan sistem nilai dan etika yang benar merupakan pencapaian tersendiri. “Satu-satunya hal yang berhasil di Freshworks bagi seorang pemimpin adalah mendapatkan kepercayaan melalui pendekatan yang dipimpin hati, berfokus mengutamakan manusia, di atas motif bisnis, dan melakukan hal yang benar oleh mereka,” kata Mathrubootham.

Pada tahun 2020, Rishad Premji, ketua raksasa perangkat lunak Wipro, juga memulai tugas membentuk kembali  budaya organisasi dengan melembagakan lima kebiasaan umum di tempat kerja: bersikap hormat, tanggap, komunikatif, menunjukkan kepengurusan, dan membangun kepercayaan. Menurut Premji, SDM dan budaya punya bobot yang sama dalam menentukan sebuah strategi untuk mencapai kesuksesan perusahaan. “Pertanyaannya adalah bagaimana Anda dapat membangun organisasi berkinerja tinggi yang kuat ini? Seringkali, orang mengasosiasikannya dengan sikap agak kasar dan abrasif. Saya sangat percaya bahwa Anda dapat membangun organisasi berkinerja tinggi yang masih memiliki jiwa, yang berempati, rentan, kolaboratif, dan layak,” kata Premji.

Beberapa eksekutif juga bekerja untuk meningkatkan hubungan antara CEO dan dewan mereka, topik yang sering didiskusikan yang menjadi semakin relevan karena perusahaan menghadapi ketidakpastian yang meningkat. Alison Watkins, yang duduk di dewan beberapa organisasi, termasuk perusahaan biotek CSL, Reserve Bank of Australia, dan konglomerat ritel Wesfarmers, percaya ada keseimbangan yang lebih sehat antara dewan dan CEO saat ini, dengan fokus berbasis luas pada sejumlah metrik di luar angka keuangan. “Hari-hari CEO maha kuasa, dengan dewan yang kurang proaktif, telah berakhir. Saya pikir itu adalah perubahan besar dan sangat sehat, ”kata Watkins. “Dewan saat ini bekerja dengan CEO, yang tidak tampil sebagai individu yang besar, kuat, dan egosentris, tetapi hanya sebagai orang yang merupakan bagian dari tim dan ingin bekerja sama dengan dewan untuk mencapai hasil yang disetujui semua oran,” sambung Watkins.

Mengadopsi Pola Pikir Kepemimpinan yang Tumbuh dan Belajar

Dalam melembagakan transformasi skala besar untuk meningkatkan kinerja organisasi, para pemimpin Asia juga memperluas perangkat kepemimpinan mereka untuk mengikuti arus. Menurut Watkins, CEO semakin mengadopsi pendekatan manajemen risiko perusahaan untuk menguji cara memikirkan semua eksternalitas yang berpotensi berdampak pada bisnis. “Manajemen risiko perusahaan telah berubah dari sesuatu yang tampak samar-samar teoretis, sedikit birokratis, dan tidak terkait dengan dunia nyata menjadi sumber beberapa percakapan strategis yang penting,” kata Watkins.

Para pemimpin ini tidak hanya berfokus pada kecepatan, kelincahan, dan daya tanggap, tetapi juga mendorong pengambilan risiko dan inovasi. Co-chairman dan direktur pelaksana Laboratorium Dr. Reddy, GV Prasad, mengatakan bahwa kegagalan adalah komponen yang melekat pada industri obat-obatan. “Kami adalah perusahaan yang sangat eksperimental. Kami mendorong orang untuk mengambil risiko. Dalam proses itu, jika mereka gagal, tetapi gagal karena alasan yang benar, kami setuju dengan itu. Kami tidak menghukum kegagalan, ”kata Prasad.

Di dunia yang penuh volatilitas dan ketidakpastian, para pemimpin puncak saat ini menunjukkan keberanian dan keyakinan sambil membuat panggilan strategis untuk bisnis mereka. “Salah satu definisi krisis adalah Anda harus membuat keputusan berisiko tinggi di lingkungan yang benar-benar tidak optimal,” kata Bligh. “Anda tidak akan mendapatkan semua informasi. Anda tidak akan memiliki waktu untuk melakukan peer review selama beberapa minggu untuk berbagai pilihan. Anda mungkin hanya memiliki satu jam untuk membuat keputusan yang akan berdampak pada situasi hidup dan mati yang berpotensi nyata. Dibutuhkan banyak keberanian untuk melakukan panggilan itu. Tapi saya pikir seiring dengan keberanian untuk melakukan panggilan itu juga merupakan kesediaan untuk menerima tanggung jawab atas panggilan itu,” tutup Bligh.

Pakar ketahanan Dr. Amit Sood mengatakan: “Ketidakpastian dan kurangnya kontrol bukanlah hal baru. Stres terus berubah. Judulnya adalah adaptasi kami yang semakin meningkat. Kami adalah spesies yang sangat fleksibel dalam mengkalibrasi ulang ekspektasi kami.” Saat kami merenungkan kembali tahun 2022, kami telah melihat bentuk kepemimpinan baru terjadi di Asia dengan kemampuan untuk bertahan, bangkit kembali, dan mengembangkan bisnis meskipun terjadi penurunan. Para pemimpin di Asia membuat taruhan besar dan berani untuk mendorong nilai jangka panjang. Inisiatif transformatif ini—baik dalam strategi perusahaan, kapabilitas organisasi, orang dan struktur, teknologi, keberlanjutan, atau komunitas yang lebih luas—akan membantu mendorong fase pertumbuhan berikutnya dan menentukan bagaimana era baru bisnis muncul.

Artikel ini telah diterbitkan oleh McKinsey, dengan judul Asia’s Top CEOs Embrace Change with Boldness and Resilience by Gautam Kumra and Joydeep Sengupta  pada 13 Januari 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Setiap bisnis sangat bergantung pada teknologi untuk menjalankan proses bisnisnya yang paling penting dan menghasilkan nilai bagi pelanggannya. Ketergantungan digital ini melintasi semua industri infrastruktur penting dan hal yang sama berlaku di sektor publik, di mana agensi mengandalkan teknologi untuk keberhasilan misi.

Namun, setiap hari, keamanan siber dapat diserang oleh peretas seiring meluasnya akses dan semakin terhubungnya dunia. Tren ini menciptakan peluang yang tak terhitung jumlahnya bagi pihak lain yang mengancam untuk mencuri informasi hak milik, memanipulasi data, dan mengganggu operasi penting. Para pemimpin bisnis dan pemerintahan mengetahui bahwa ancaman dunia maya lebih berbahaya dari sebelumnya, tetapi perusahaan mereka masih melakukan kesalahan dengan memperlakukan keamanan dunia maya seperti masalah teknologi informasi.

Seringkali, strategi keamanan siber tidak didasarkan pada risiko bisnis atau misi. Sebaliknya, mereka didasarkan pada praktik kontrol keamanan dan perolehan alat keamanan duplikasi yang mahal. Pendekatan keamanan siber ini gagal untuk melawan ancaman dan malah membuang-buang sumber daya yang terbatas. Selain itu, pendekatan ini mempersulit para pemimpin keamanan siber untuk menunjukkan nilai dalam organisasi mereka dan untuk menyusun strategi investasi yang dapat dipertahankan.

Beberapa aset sangat penting sehingga harus dilindungi dengan strategi pertahanan berbasis risiko. Mengalokasikan sumber daya sebagai respons terhadap insiden dunia maya dapat mengatasi tantangan jangka pendek. Namun, mengambil pendekatan reaktif terhadap manajemen risiko siber itu mahal dan tidak efektif dalam jangka panjang. Pemimpin keamanan siber dalam bisnis dan pemerintah harus beralih ke pola pikir proaktif dan mencapai pemahaman bersama tentang hubungan antara aset dan biaya penting.

Selain itu, para pemimpin memerlukan analisis berbasis data yang dapat dipertahankan untuk memberikan jaminan bahwa keamanan siber dan program manajemen risiko mereka melindungi aset paling penting mereka, menerima risiko sesuai preferensi organisasi untuk memilih tujuan, dan memberikan nilai bagi seluruh perusahaan. Jika hasil keamanan siber mulai tidak memenuhi kebutuhan bisnis dan misi, para pemimpin harus dengan cepat mengidentifikasi kekurangan, memfokuskan kembali prioritas, dan merealokasi pengeluaran keamanan dengan penuh perhitungan.

Berikut solusi untuk memprioritaskan dan melindungi hal yang paling penting dalam organisasi.

• Ketahanan Siber yang Ditingkatkan. Fokus kepada keamanan siber dan manajemen risiko dalam konteks ekosistem dan menerapkan pendekatan yang berpusat pada ancaman. Tujuannya melindungi rantai nilai dan misi bisnis klien sekaligus meningkatkan syarat kepatuhan.
• Pengambilan Keputusan yang Disempurnakan. Dewan direksi, eksekutif, dan manajemen membuat keputusan setiap hari yang memengaruhi atau dipengaruhi oleh risiko siber suatu organisasi. Pengambilan keputusan berbasis risiko membantu para pemimpin mencapai tujuan strategis. Dengan syarat, sebelumnya telah melakukan evaluasi risiko siber terkait dan menentukan apakah dampaknya dapat diterima dalam preferensi risiko organisasi.
• Pengoptimalan Biaya Keamanan Siber ​​​​Saat Ini dan Masa Depan. Analitik, model risiko berbasis data, intelijen ancaman dunia maya, perangkat canggih, dan simulasi ancaman digunakan untuk mengukur risiko kejadian kerugian (skenario risiko) dan dampak investasi keamanan secara kualitatif dan kuantitatif.
• Kolaborasi Lintas Organisasi. Sebab unit bisnis memahami dampak risiko yang mereka miliki terhadap bagian organisasi lainnya, dan sebaliknya, para pemimpin di semua tingkatan harus lebih mampu menjalankan proses bisnis dengan lebih efisien dan efektif.
• Pendekatan proaktif. Program metrik dunia maya yang sesuai untuk tujuan memberikan wawasan strategis, operasional, dan taktis untuk pembuat keputusan utama sebelum peristiwa yang berpotensi negatif terjadi menggunakan data telemetri, analitik prediktif, dan solusi yang mendukung teknologi, sehingga memungkinkan bisnis untuk tetap fokus pada tujuan utamanya.

Setiap organisasi perlu meningkatkan ketahanan siber dan keamanan siber dengan solusi risiko siber yang tepat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Bozz Allen, dengan judul Cyber Risks Solutions Enable Bussiness & Mission Priorities. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Seorang manajer risiko sering kali memiliki pemikiran yang bersebrangan dengan konsensus. Saat sebuah bisnis sedang berupaya untuk mengikuti strategi baru, peran manajer risiko sangat diperlukan. Manajer risiko akan menganalisa berbagai kemungkinan yang akan terjadi di masa depan.Misalnya, bahaya apa yang mungkin ditimbulkannya dan bagaimana hal itu dapat dikurangi, dihindari, atau dilindungi. Dengan kata lain, manajer risiko bertugas untuk meminimalisir konsekuensi dari tindakan yang keliru.

Sama halnya dengan Environment, Social, and Governance (ESG) yang saat ini tengah jadi perhatian utama investor global. Mengutip dari buku “The economic realities of ESG” karya Chalmers, James, setidaknya 79% investor menganggap ESG sebagai faktor penting dalam pengambilan keputusan investasi. Pasalnya, manajemen ESG dinilai meningkatkan tuntutan tindakan dan transparansi dari perusahaan.

Manajer risiko di semua sisi harus menyadari dinamika ini. Meskipun ESG memiliki potensi untuk menuai hasil, hal ini bergantung pada seberapa hati-hati rencana diluncurkan. Tiap risiko memiliki tempatnya dalam mengklarifikasi, seperti saat mengajukan pertanyaan yang tidak nyaman atau memprovokasi pemikiran tentang apa yang salah.

Latar Belakang

ESG bukanlah hal baru dalam ilmu manajemen. Bisa dikatakan ESG telah melalui banyak transformasi. Dilansir laman ESG Integration in Canada, bentuk awal ESG dimulai pada tahun 1960-an.ESG dinilai sebagai investasi yang bertanggung jawab secara sosial dan saat ini sedang dalam revolusi terbarunya.

Selain itu, ESG juga dianggap sebagai keranjang konseptual yang terdiri dari ide-ide etis tentang bagaimana perusahaan harus berperilaku sehubungan dengan tanggung jawab non-keuangan mereka. Revolusi ESG telah membuang ide-ide yang tak sesuai selama bertahun-tahun. Secara kritis, dalam penampilan ini, ESG lebih fokus pada umur panjang. Seperti yang dikatakan oleh makalah OECD tentang investasi ESG, ada ‘momentum yang berkembang bagi perusahaan dan lembaga keuangan untuk beralih dari perspektif risiko dan keuntungan jangka pendek’.

Berdasarkan sifatnya, faktor-faktor Long Term Support (LST) bersifat kompleks dan berkisar dalam cakrawala waktu dari langsung ke generasi, hingga eksistensial, contohnya iklim. Ini menghadirkan tantangan analitis yang hebat bagi mereka yang mencoba mengintegrasikan faktor ke dalam penilaian dan model bisnis. Terlebih lagi, mereka bisa sangat abstrak, keluar dari deskripsi sederhana dan disepakati.

Pertanyaan 1: Bagaimana kita mendefinisikan ESG?

Pertanyaan 2: Bagaimana ESG sesuai dengan strategi dan persaingan kita yang lebih besar?

Dengan sesuatu yang meresap seperti kembalinya ESG baru-baru ini, seharusnya tidak ada interpretasi yang mengejutkan. ESG bisa diperjelas melalui survei, contohnya jika Anda bergelut dalam bisnis apotek atau minimarket. Menurut artikel Issues We Care About dari Ben & Jerry’s, konsumen cenderung teliti dalam memilih produk yang akan dibeli. Konsumen akan lebih tertarik dengan produk lokal, bebas dari kekejaman dan racun, bebahan dasar vegan dan organik, pengganti daging, dan bahkan es krim dengan pesan politik atau sosial.

Titik-titik tersebut terhubung dari rangkaian produk baru ini langsung ke ESG dan bagaimana perusahaan mengubah citra mereka menjadi investor. Tetapi dengan variasi seperti itu, ada jebakan jika ESG dibiarkan tidak ditentukan. Di satu sisi, berusaha menjadi segalanya bagi semua orang membuat perusahaan terbuka terhadap keinginan pasar. Namun perlu diingat, mengabaikan ESG akan membuat perusahaan tampak acuh atau meremehkan. Bahkan mungkin perusahaan mengejar tujuan ESG tanpa menyadarinya perlunya menyesuaikan pendekatan zaman.

Berdasarkan makalah hasil survei CFA Institute dan PRI5 pada para profesional keuangan global, mayoritas berpikir ESG sebagai layar negatif. ESG dianggap sebagai cara mengecualikan aset yang dapat diinvestasikan seperti produsen batu bara beremisi berat (berdasarkan dampak lingkungan) atau produsen rokok (atas dasar sosial). Sebagian besar responden menganggapnya hanya sebagai alat, bahwa investasi ESG akan memudar demi analisis. Hal ini masuk akal jika Anda mempertimbangkan beragam pendekatan investasi, mulai dari arbitrase hingga short-selling, di mana menyaring kandidat bertentangan dengan mandat investasi.

Berfokus pada pertanyaan pertama, bagaimana kita mendefinisikan LST harus berbeda dari pesaing kita.

Namun tak cukup sampai di situ saja masih ada banyak hal yang harus diperhatikan dalam menggunakan ESG. Termasuk tentang bagaimana menggunakan ESG dalam membatasi alam semesta yang dapat diinvestasikan.Secara implisit, menerapkan ESG juga sebagai strategi lubang merpati yang dapat sangat memengaruhi kinerja keuangan. Kepatuhan terhadap batasan baru dapat mendorong tujuan kinerja keluar dari jangkauan (sesuatu yang harus terbuka untuk diskusi dan debat manajemen). Ini tidak jauh berbeda dengan investor yang dipaksa menuruni kurva kredit, menjadi emiten yang lebih berisiko, untuk mempertahankan hasil dan memenuhi tujuan keuangan.

Ya, melakukan hal itu berisiko peristiwa kerugian kredit dan risiko reputasi, tetapi jika pertukarannya jelas maka batas risiko dapat dikalibrasi di sepanjang jalan. Perusahaan yang beralih ke ESG sebagai perhatian utama mungkin menerima kerugian atau selip pada tujuan lain bagi mereka yang khawatir tentang risiko reputasi. Namun, hal ini harus diingat: perusahaan yang gagal tidak berkontribusi apa pun pada sasaran LST. Sementara itu, memiliki sasaran tetapi tidak bertindak sesuai juga merupakan risiko yang jauh lebih besar.

Tindakan penyeimbangan memang rumit dan memiliki efek yang luas. Sebagian besar investor sangat menyadari potensi konflik antara ESG dan kewajiban fidusia mereka.

Survei investor PwC membuktikan, “81% tidak mau menerima pengurangan pengembalian apa pun atau hanya akan menerima penurunan sebesar 1 poin persentase atau kurang”.

Artinya, 1 dari 20 investor bersedia memberikan 3 poin persentase atau lebih dalam penyeimbangan kembali. Saat ESG didefinisikan dan cocok dengan strategi kita maka terjawab sudah pertanyaan 1 dan 2.

Pertanyaan 3: Apakah tujuan ESG tangguh dan apakah kita memiliki rencana untuk meleset?

Dengan perusahaan mengikuti jejak PBB dengan mendukung tujuan 2030 (dan bahkan tujuan 2050), masuk akal untuk mengharapkan beberapa fluktuasi di sepanjang jalan.  Sebagai manajer risiko, kami menyadari betapa buruknya rencana jangka panjang berjalan dengan baik dan harus mengadvokasi toleransi dan rencana darurat. Beberapa tujuan ESG tidak dapat ditetapkan secara kaku, mengakui hal ini menetapkan ekspektasi yang lebih masuk akal pada semua orang dan menghilangkan penekanan kesalahan sebagai kesalahan. Analisis skenario, kebijakan, infrastruktur, dan alat risiko lain yang sudah usang akan sangat berharga dalam membentuk tujuan yang dapat dicapai.

Peluang terbesar dengan ESG, jika dianggap serius, adalah kesempatan untuk melihat beberapa dekade ke depan (di luar tekanan persaingan langsung dan pandangan sempit pasar). Jika diambil, itu harus mengarah pada investasi modal dan pengaturan mandiri yang mendukung investor dan pemangku kepentingan lainnya, baik lingkungan maupun masyarakat. Niatnya bagus tapi itu hanya bagian dari teka-teki, ESG dapat menggunakan suara risiko untuk memandu masa depannya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PRMIA Intelligent Risk, dengan judul The Voice of Risk: How to Avoid ESG Missteps by Carl Densem pada November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dinamika pasar baru, seperti teknologi digital dan globalisasi, telah menciptakan risiko baru dalam ekosistem industri Energi, Sumber Daya & Industri, mendorong bisnis untuk melihat risiko secara lebih menyeluruh dan melihat kesempatan. Dengan memahami risiko secara lebih tepat di setiap level organisasi, perusahaan dapat memanfaatkan dinamika pasar baru ini secara lebih efektif daripada pesaingnya, sehingga menciptakan keunggulan tersendiri.

Empat kunci utama yang mendorong transformasi dalam bisnis dan operasi industri secara global adalah pengawasan regulasi, transformasi digital, keselamatan dan keandalan, serta keberlanjutan. Bagaimana bisnis mendorong dan menciptakan nilai melalui katalis ini?

Dalam laporan ini, terdapat 10 karakter spesifik tren risiko di mana perlu dipersiapkan oleh bagian Energi, Sumber Daya & Industri dalam perusahaan:

1. Kontrol Industri
Industri telah mengalami perubahan dari segi pengoperasian proses industri dan infrastruktur berskala besar. Sistem yang sebelumnya tidak dianggap berisiko kini telah terhubung ke jaringan.

2. Perluasan Perusahaan
Perusahaan semakin mengandalkan pemasok untuk menjalankan fungsi inti dan mengelola bagian penting dalam bisnis. Jika terjadi kesalahan yang fatal, pihak eksternal tidak bisa membedakan pemasok pihak ketiga dan perusahaan itu sendiri.

3. Pengendalian Dunia Maya
Layanan yang telah didigitalisasi membuat data sensitif tersedia bagi siapa saja, kapan saja dan di mana saja.

4. Manajemen Risiko Pihak Ketiga
Pihak ketiga yang membuat kontrak dengan organisasi berpotensi menjadi ‘mata rantai yang lemah’ bagi keamanan, reputasi, dan kinerja.

5. Penjaminan Terintegrasi
Peningkatan biaya yang dikeluarkan untuk asuransi tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan.

6. Keamanan Produk
Konektivitas meningkatkan fungsi produk, tetapi juga menambah risiko dunia maya yang signifikan dan rentan dengan ancaman.

7. Pemanfaatan Digital
Penting bagi perusahaan untuk menciptakan ekosistem tepercaya untuk memanfaatkan teknologi baru sambil mengelola risiko secara efektif.

8. Perbendaharaan dan Manajemen Kas
Perusahaan harus menjaga sumber daya kas yang memadai dalam setiap yurisdiksi untuk melakukan investasi dan untuk mendukung kebutuhan bisnis sehari-hari, sambil mengelola likuiditas, pendanaan, dan eksposur pasar.

9. Keberlanjutan
Memenuhi kebutuhan energi saat ini sambil mempersiapkan kebutuhan yang berubah di masa depan adalah beberapa risiko terpenting yang dihadapi industri.

10. Perdagangan Energi
Perusahaan memerlukan infrastruktur teknologi yang memungkinkan mereka untuk memantau posisi dan eksposur mereka di seluruh dunia, panjang dan pendek hampir secara real-time dan bereaksi terhadap perubahan pasar.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Deloitte, dengan judul Risk Powers Performance. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Penerapan manajemen risiko sektor publik sudah dimulai oleh beberapa Pemprov (Pemerintah Provinsi) di Indonesia, dan menjadi suatu fenomena menarik untuk dianalisis sebagai pembelajaran bagi para profesional bidang manajemen risiko sektor publik terutama dari sudut pandang integrasi manajemen risiko dalam pelaksanaan fungsi dan peran Pemprov terkait. Salah satu di antaranya adalah Peraturan Gubernur (Pergub) Jawa Tengah Nomor 9 Tahun 2022 tentang pedoman pengelolaan risiko di lingkungan pemerintah provinsi Jawa Tengah yang patut diapresiasi oleh kita semua. Lebih jauh lagi, keberadaan Pergub tersebut dapat menjadi pionir dan bandingan dalam praktik pemerintahan provinsi berbasis pertimbangan risiko di Indonesia.

Harapan penulis dari artikel ini adalah untuk mengangkat sisi positif dari kebijakan manajemen risiko Provinsi Jawa Tengah serta analisis beberapa potensi pengembangan ke depan sehingga dapat dipertimbangkan oleh Pemprov bersangkutan khususnya, dan masukan untuk praktisi manajemen risiko sektor publik pada umumnya.

Integrasi Struktur Manajemen Risiko dengan Struktur Organisasi

Pembentukan struktur manajemen risiko memerlukan kecermatan karena manajemen risiko diterapkan ketika organisasi telah memiliki struktur existing, sehingga pilihannya adalah membentuk stuktur baru atau mengintegrasikan dengan struktur yang sudah ada. Pemprov Jawa Tengah secara apik telah memilih mengintegrasikan struktur manajemen risiko dengan struktur organisasi yang sudah ada, dimana Gubernur, Wakil Gubernur, dan Sekretaris Daerah menjadi Komite Eksektif, Organisasi Perangkat Daerah (OPD) sebagai Unit Pemilik Risiko, Bappeda menjadi Unit Manajemen Risiko, dan Inspektorat sebagai Unit Pengawasan.

Penunjukan Bappeda sebagai Unit Manajemen Risiko telah sejalan dengan upaya integrasi manajemen risiko dengan manajemen kinerja. Hal ini membuat peran Bappeda menjadi sangat sentral karena menjalankan fungsi koordinasi, edukasi, dan pemantauaan manajemen risiko sekaligus. Oleh karena itu, peningkatan kompetensi dan profesionalitas SDM Bappeda terkait manajemen risiko menjadi faktor kunci keberhasilan penerapan manajemen risiko di Pemprov Jawa Tengah. Ibarat mengolah lahan pertanian, selain petani dibekali dengan cangkul, tetapi harus diajari bagaimana cara menggunakannya. Pemberian cangkul tidak akan ada artinya jika petani tidak memahami bagaimana menggunakan cangkul untuk mengolah lahan pertanian.

Integrasi Manajemen Risiko dengan Perencanaan Kinerja dan Penganggaran

Pergub Jawa Tengah Nomor 9 Tahun 2022 menghendaki integrasi manajemen risiko dengan proses perencanaan dan penganggaran. Ide mengenai integrasi ini patut diapresiasi karena Pemprov Jawa Tengah berinisiatif agar dapat merencanakan kinerja disertai dengan antisipasi potensi masalah ke depan, sehingga kemungkinan keberhasilannya semakin tinggi. Apabila terdapat rencana program atau kegiatan yang kemungkinan gagalnya lebih besar, masih sempat digantikan program lain yang lebih mungkin untuk berhasil. Manfaat lainnya, kegiatan pengendalian atau mitigasi risiko dapat sekaligus direncanakan pada Y-1 sehingga pada tahun anggaran bersangkutan dapat langsung dilaksanakan kegiatan pengendalian yang telah direncanakan.

Melalui pendekatan integrasi ini, tantangan terbesarnya adalah ketika rencana dan target kinerja yang disusun terlalu mudah untuk dicapai, sehingga menerapkan ataupun tidak menerapkan manajemen risiko, tidak akan ada bedanya karena target kinerja sama-sama dapat tercapai. Hal inilah yang selanjutnya membuat penerapan manajemen risiko hanya sekedar formalitas, karena kurang dirasakan manfaatnya. Akibatnya manajemen risiko hanya menjadi kegiatan administrasi tambahan untuk menghasilkan dokumen profil risiko yang tidak memberikan nilai tambah bagi organisasi.

Integrasi Manajemen Risiko dengan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)

Penerapan manajemen risiko perlu memperhatikan kesinambungan sistem yang saat ini telah ada, yaitu Sistem Pengendalian Intern Pemerintah atau jamak disebut dengan SPIP. Pempov Jawa Tengah secara eksplisit telah mengarahkan penerapan manajemen risiko untuk mendukung SPIP. Hal ini dirasakan sangat relevan karena salah satu unsur yang mendukung pengendalian sebagaimana diatur dalam PP 60 Tahun 2008 adalah penilaian risiko yang nantinya akan digunakan sebagai dasar dalam merancang pengendalian berupa Rencana Tindak Pengendalian (RTP).

Tantangan utama integrasi ini adalah perlunya proses evaluasi dan pemantauan secara secara berkala untuk memastikan integrasi manajemen risiko benar-benar fit dengan sistem pengendalian intern pemerintah sehingga secara bersama-sama mampu mendukung kinerja organisasi. Beberapa istilah dalam pendekatan manajemen risiko dan pengendalian intern mungkin saja berbeda, namun semuanya harus kembali pada ruh nya bahwa penilaian risiko dan pengendalian intern ditujukan untuk mendukung kinerja organisasi.

Kesimpulan dan Usulan

Tidak dapat dipungkiri masih banyak pihak yang meragukan penerapan manajemen risiko di sektor publik, utamanya karena menganggap masih sebatas formalitas belaka. Ketika organisasi memiliki register risiko, seolah pekerjaan telah selesai dan kegiatan kembali normal, setidaknya sampai dengan proses asesmen maturitas manajemen risiko, barulah register risiko dibuka kembali. Oleh karena itu, integrasi manajemen risiko menjadi sangat penting bahkan SNI ISO 31000 secara eksplisit menempatkan integrasi sebagai prinsip pertama manajemen risiko, yang menekankan bahwa manajemen risiko bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, namun harus teritegrasi pada proses bisnis organisasi. Jika tidak, manajemen risiko hanya akan menjadi sekedar tugas administrasi tambahan tanpa memberikan nilai tambah bagi organisasi.

Sejalan dengan apresiasi kami terhadap Pergub Nomor 9 Tahun 2022 Pemprov Jawa Tengah, kami mengidentifikasi setidaknya tiga tantangan agar penerapan manajemen risiko Pemprov Jawa Tengah semakin berkualitas, yang pertama adalah perlunya peningkatan kompetensi, khususnya bagi SDM Bappeda yang ditunjuk sebagai Unit Manajemen Risiko. Yang kedua, penguatan kualitas perencanaan kinerja melalui penetapan target kinerja yang semakin berkualitas karena akan menjadi dasar dalam proses manajemen risiko selanjutnya. Tantangan ketiga adalah perlunya proses evaluasi dan perbaikan berkesinambungan sehingga penerapan manajemen risiko dan pengendalian intern diharapkan mampu mendukung pencapaian kinerja organisasi.

Semoga artikel ini bermanfaat.