Artikel

Setiap bisnis sangat bergantung pada teknologi untuk menjalankan proses bisnisnya yang paling penting dan menghasilkan nilai bagi pelanggannya. Ketergantungan digital ini melintasi semua industri infrastruktur penting dan hal yang sama berlaku di sektor publik, di mana agensi mengandalkan teknologi untuk keberhasilan misi.

Namun, setiap hari, keamanan siber dapat diserang oleh peretas seiring meluasnya akses dan semakin terhubungnya dunia. Tren ini menciptakan peluang yang tak terhitung jumlahnya bagi pihak lain yang mengancam untuk mencuri informasi hak milik, memanipulasi data, dan mengganggu operasi penting. Para pemimpin bisnis dan pemerintahan mengetahui bahwa ancaman dunia maya lebih berbahaya dari sebelumnya, tetapi perusahaan mereka masih melakukan kesalahan dengan memperlakukan keamanan dunia maya seperti masalah teknologi informasi.

Seringkali, strategi keamanan siber tidak didasarkan pada risiko bisnis atau misi. Sebaliknya, mereka didasarkan pada praktik kontrol keamanan dan perolehan alat keamanan duplikasi yang mahal. Pendekatan keamanan siber ini gagal untuk melawan ancaman dan malah membuang-buang sumber daya yang terbatas. Selain itu, pendekatan ini mempersulit para pemimpin keamanan siber untuk menunjukkan nilai dalam organisasi mereka dan untuk menyusun strategi investasi yang dapat dipertahankan.

Beberapa aset sangat penting sehingga harus dilindungi dengan strategi pertahanan berbasis risiko. Mengalokasikan sumber daya sebagai respons terhadap insiden dunia maya dapat mengatasi tantangan jangka pendek. Namun, mengambil pendekatan reaktif terhadap manajemen risiko siber itu mahal dan tidak efektif dalam jangka panjang. Pemimpin keamanan siber dalam bisnis dan pemerintah harus beralih ke pola pikir proaktif dan mencapai pemahaman bersama tentang hubungan antara aset dan biaya penting.

Selain itu, para pemimpin memerlukan analisis berbasis data yang dapat dipertahankan untuk memberikan jaminan bahwa keamanan siber dan program manajemen risiko mereka melindungi aset paling penting mereka, menerima risiko sesuai preferensi organisasi untuk memilih tujuan, dan memberikan nilai bagi seluruh perusahaan. Jika hasil keamanan siber mulai tidak memenuhi kebutuhan bisnis dan misi, para pemimpin harus dengan cepat mengidentifikasi kekurangan, memfokuskan kembali prioritas, dan merealokasi pengeluaran keamanan dengan penuh perhitungan.

Berikut solusi untuk memprioritaskan dan melindungi hal yang paling penting dalam organisasi.

• Ketahanan Siber yang Ditingkatkan. Fokus kepada keamanan siber dan manajemen risiko dalam konteks ekosistem dan menerapkan pendekatan yang berpusat pada ancaman. Tujuannya melindungi rantai nilai dan misi bisnis klien sekaligus meningkatkan syarat kepatuhan.
• Pengambilan Keputusan yang Disempurnakan. Dewan direksi, eksekutif, dan manajemen membuat keputusan setiap hari yang memengaruhi atau dipengaruhi oleh risiko siber suatu organisasi. Pengambilan keputusan berbasis risiko membantu para pemimpin mencapai tujuan strategis. Dengan syarat, sebelumnya telah melakukan evaluasi risiko siber terkait dan menentukan apakah dampaknya dapat diterima dalam preferensi risiko organisasi.
• Pengoptimalan Biaya Keamanan Siber ​​​​Saat Ini dan Masa Depan. Analitik, model risiko berbasis data, intelijen ancaman dunia maya, perangkat canggih, dan simulasi ancaman digunakan untuk mengukur risiko kejadian kerugian (skenario risiko) dan dampak investasi keamanan secara kualitatif dan kuantitatif.
• Kolaborasi Lintas Organisasi. Sebab unit bisnis memahami dampak risiko yang mereka miliki terhadap bagian organisasi lainnya, dan sebaliknya, para pemimpin di semua tingkatan harus lebih mampu menjalankan proses bisnis dengan lebih efisien dan efektif.
• Pendekatan proaktif. Program metrik dunia maya yang sesuai untuk tujuan memberikan wawasan strategis, operasional, dan taktis untuk pembuat keputusan utama sebelum peristiwa yang berpotensi negatif terjadi menggunakan data telemetri, analitik prediktif, dan solusi yang mendukung teknologi, sehingga memungkinkan bisnis untuk tetap fokus pada tujuan utamanya.

Setiap organisasi perlu meningkatkan ketahanan siber dan keamanan siber dengan solusi risiko siber yang tepat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Bozz Allen, dengan judul Cyber Risks Solutions Enable Bussiness & Mission Priorities. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Seorang manajer risiko sering kali memiliki pemikiran yang bersebrangan dengan konsensus. Saat sebuah bisnis sedang berupaya untuk mengikuti strategi baru, peran manajer risiko sangat diperlukan. Manajer risiko akan menganalisa berbagai kemungkinan yang akan terjadi di masa depan.Misalnya, bahaya apa yang mungkin ditimbulkannya dan bagaimana hal itu dapat dikurangi, dihindari, atau dilindungi. Dengan kata lain, manajer risiko bertugas untuk meminimalisir konsekuensi dari tindakan yang keliru.

Sama halnya dengan Environment, Social, and Governance (ESG) yang saat ini tengah jadi perhatian utama investor global. Mengutip dari buku “The economic realities of ESG” karya Chalmers, James, setidaknya 79% investor menganggap ESG sebagai faktor penting dalam pengambilan keputusan investasi. Pasalnya, manajemen ESG dinilai meningkatkan tuntutan tindakan dan transparansi dari perusahaan.

Manajer risiko di semua sisi harus menyadari dinamika ini. Meskipun ESG memiliki potensi untuk menuai hasil, hal ini bergantung pada seberapa hati-hati rencana diluncurkan. Tiap risiko memiliki tempatnya dalam mengklarifikasi, seperti saat mengajukan pertanyaan yang tidak nyaman atau memprovokasi pemikiran tentang apa yang salah.

Latar Belakang

ESG bukanlah hal baru dalam ilmu manajemen. Bisa dikatakan ESG telah melalui banyak transformasi. Dilansir laman ESG Integration in Canada, bentuk awal ESG dimulai pada tahun 1960-an.ESG dinilai sebagai investasi yang bertanggung jawab secara sosial dan saat ini sedang dalam revolusi terbarunya.

Selain itu, ESG juga dianggap sebagai keranjang konseptual yang terdiri dari ide-ide etis tentang bagaimana perusahaan harus berperilaku sehubungan dengan tanggung jawab non-keuangan mereka. Revolusi ESG telah membuang ide-ide yang tak sesuai selama bertahun-tahun. Secara kritis, dalam penampilan ini, ESG lebih fokus pada umur panjang. Seperti yang dikatakan oleh makalah OECD tentang investasi ESG, ada ‘momentum yang berkembang bagi perusahaan dan lembaga keuangan untuk beralih dari perspektif risiko dan keuntungan jangka pendek’.

Berdasarkan sifatnya, faktor-faktor Long Term Support (LST) bersifat kompleks dan berkisar dalam cakrawala waktu dari langsung ke generasi, hingga eksistensial, contohnya iklim. Ini menghadirkan tantangan analitis yang hebat bagi mereka yang mencoba mengintegrasikan faktor ke dalam penilaian dan model bisnis. Terlebih lagi, mereka bisa sangat abstrak, keluar dari deskripsi sederhana dan disepakati.

Pertanyaan 1: Bagaimana kita mendefinisikan ESG?

Pertanyaan 2: Bagaimana ESG sesuai dengan strategi dan persaingan kita yang lebih besar?

Dengan sesuatu yang meresap seperti kembalinya ESG baru-baru ini, seharusnya tidak ada interpretasi yang mengejutkan. ESG bisa diperjelas melalui survei, contohnya jika Anda bergelut dalam bisnis apotek atau minimarket. Menurut artikel Issues We Care About dari Ben & Jerry’s, konsumen cenderung teliti dalam memilih produk yang akan dibeli. Konsumen akan lebih tertarik dengan produk lokal, bebas dari kekejaman dan racun, bebahan dasar vegan dan organik, pengganti daging, dan bahkan es krim dengan pesan politik atau sosial.

Titik-titik tersebut terhubung dari rangkaian produk baru ini langsung ke ESG dan bagaimana perusahaan mengubah citra mereka menjadi investor. Tetapi dengan variasi seperti itu, ada jebakan jika ESG dibiarkan tidak ditentukan. Di satu sisi, berusaha menjadi segalanya bagi semua orang membuat perusahaan terbuka terhadap keinginan pasar. Namun perlu diingat, mengabaikan ESG akan membuat perusahaan tampak acuh atau meremehkan. Bahkan mungkin perusahaan mengejar tujuan ESG tanpa menyadarinya perlunya menyesuaikan pendekatan zaman.

Berdasarkan makalah hasil survei CFA Institute dan PRI5 pada para profesional keuangan global, mayoritas berpikir ESG sebagai layar negatif. ESG dianggap sebagai cara mengecualikan aset yang dapat diinvestasikan seperti produsen batu bara beremisi berat (berdasarkan dampak lingkungan) atau produsen rokok (atas dasar sosial). Sebagian besar responden menganggapnya hanya sebagai alat, bahwa investasi ESG akan memudar demi analisis. Hal ini masuk akal jika Anda mempertimbangkan beragam pendekatan investasi, mulai dari arbitrase hingga short-selling, di mana menyaring kandidat bertentangan dengan mandat investasi.

Berfokus pada pertanyaan pertama, bagaimana kita mendefinisikan LST harus berbeda dari pesaing kita.

Namun tak cukup sampai di situ saja masih ada banyak hal yang harus diperhatikan dalam menggunakan ESG. Termasuk tentang bagaimana menggunakan ESG dalam membatasi alam semesta yang dapat diinvestasikan.Secara implisit, menerapkan ESG juga sebagai strategi lubang merpati yang dapat sangat memengaruhi kinerja keuangan. Kepatuhan terhadap batasan baru dapat mendorong tujuan kinerja keluar dari jangkauan (sesuatu yang harus terbuka untuk diskusi dan debat manajemen). Ini tidak jauh berbeda dengan investor yang dipaksa menuruni kurva kredit, menjadi emiten yang lebih berisiko, untuk mempertahankan hasil dan memenuhi tujuan keuangan.

Ya, melakukan hal itu berisiko peristiwa kerugian kredit dan risiko reputasi, tetapi jika pertukarannya jelas maka batas risiko dapat dikalibrasi di sepanjang jalan. Perusahaan yang beralih ke ESG sebagai perhatian utama mungkin menerima kerugian atau selip pada tujuan lain bagi mereka yang khawatir tentang risiko reputasi. Namun, hal ini harus diingat: perusahaan yang gagal tidak berkontribusi apa pun pada sasaran LST. Sementara itu, memiliki sasaran tetapi tidak bertindak sesuai juga merupakan risiko yang jauh lebih besar.

Tindakan penyeimbangan memang rumit dan memiliki efek yang luas. Sebagian besar investor sangat menyadari potensi konflik antara ESG dan kewajiban fidusia mereka.

Survei investor PwC membuktikan, “81% tidak mau menerima pengurangan pengembalian apa pun atau hanya akan menerima penurunan sebesar 1 poin persentase atau kurang”.

Artinya, 1 dari 20 investor bersedia memberikan 3 poin persentase atau lebih dalam penyeimbangan kembali. Saat ESG didefinisikan dan cocok dengan strategi kita maka terjawab sudah pertanyaan 1 dan 2.

Pertanyaan 3: Apakah tujuan ESG tangguh dan apakah kita memiliki rencana untuk meleset?

Dengan perusahaan mengikuti jejak PBB dengan mendukung tujuan 2030 (dan bahkan tujuan 2050), masuk akal untuk mengharapkan beberapa fluktuasi di sepanjang jalan.  Sebagai manajer risiko, kami menyadari betapa buruknya rencana jangka panjang berjalan dengan baik dan harus mengadvokasi toleransi dan rencana darurat. Beberapa tujuan ESG tidak dapat ditetapkan secara kaku, mengakui hal ini menetapkan ekspektasi yang lebih masuk akal pada semua orang dan menghilangkan penekanan kesalahan sebagai kesalahan. Analisis skenario, kebijakan, infrastruktur, dan alat risiko lain yang sudah usang akan sangat berharga dalam membentuk tujuan yang dapat dicapai.

Peluang terbesar dengan ESG, jika dianggap serius, adalah kesempatan untuk melihat beberapa dekade ke depan (di luar tekanan persaingan langsung dan pandangan sempit pasar). Jika diambil, itu harus mengarah pada investasi modal dan pengaturan mandiri yang mendukung investor dan pemangku kepentingan lainnya, baik lingkungan maupun masyarakat. Niatnya bagus tapi itu hanya bagian dari teka-teki, ESG dapat menggunakan suara risiko untuk memandu masa depannya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PRMIA Intelligent Risk, dengan judul The Voice of Risk: How to Avoid ESG Missteps by Carl Densem pada November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dinamika pasar baru, seperti teknologi digital dan globalisasi, telah menciptakan risiko baru dalam ekosistem industri Energi, Sumber Daya & Industri, mendorong bisnis untuk melihat risiko secara lebih menyeluruh dan melihat kesempatan. Dengan memahami risiko secara lebih tepat di setiap level organisasi, perusahaan dapat memanfaatkan dinamika pasar baru ini secara lebih efektif daripada pesaingnya, sehingga menciptakan keunggulan tersendiri.

Empat kunci utama yang mendorong transformasi dalam bisnis dan operasi industri secara global adalah pengawasan regulasi, transformasi digital, keselamatan dan keandalan, serta keberlanjutan. Bagaimana bisnis mendorong dan menciptakan nilai melalui katalis ini?

Dalam laporan ini, terdapat 10 karakter spesifik tren risiko di mana perlu dipersiapkan oleh bagian Energi, Sumber Daya & Industri dalam perusahaan:

1. Kontrol Industri
Industri telah mengalami perubahan dari segi pengoperasian proses industri dan infrastruktur berskala besar. Sistem yang sebelumnya tidak dianggap berisiko kini telah terhubung ke jaringan.

2. Perluasan Perusahaan
Perusahaan semakin mengandalkan pemasok untuk menjalankan fungsi inti dan mengelola bagian penting dalam bisnis. Jika terjadi kesalahan yang fatal, pihak eksternal tidak bisa membedakan pemasok pihak ketiga dan perusahaan itu sendiri.

3. Pengendalian Dunia Maya
Layanan yang telah didigitalisasi membuat data sensitif tersedia bagi siapa saja, kapan saja dan di mana saja.

4. Manajemen Risiko Pihak Ketiga
Pihak ketiga yang membuat kontrak dengan organisasi berpotensi menjadi ‘mata rantai yang lemah’ bagi keamanan, reputasi, dan kinerja.

5. Penjaminan Terintegrasi
Peningkatan biaya yang dikeluarkan untuk asuransi tidak selalu memberikan hasil yang diharapkan.

6. Keamanan Produk
Konektivitas meningkatkan fungsi produk, tetapi juga menambah risiko dunia maya yang signifikan dan rentan dengan ancaman.

7. Pemanfaatan Digital
Penting bagi perusahaan untuk menciptakan ekosistem tepercaya untuk memanfaatkan teknologi baru sambil mengelola risiko secara efektif.

8. Perbendaharaan dan Manajemen Kas
Perusahaan harus menjaga sumber daya kas yang memadai dalam setiap yurisdiksi untuk melakukan investasi dan untuk mendukung kebutuhan bisnis sehari-hari, sambil mengelola likuiditas, pendanaan, dan eksposur pasar.

9. Keberlanjutan
Memenuhi kebutuhan energi saat ini sambil mempersiapkan kebutuhan yang berubah di masa depan adalah beberapa risiko terpenting yang dihadapi industri.

10. Perdagangan Energi
Perusahaan memerlukan infrastruktur teknologi yang memungkinkan mereka untuk memantau posisi dan eksposur mereka di seluruh dunia, panjang dan pendek hampir secara real-time dan bereaksi terhadap perubahan pasar.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Deloitte, dengan judul Risk Powers Performance. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Penerapan manajemen risiko sektor publik sudah dimulai oleh beberapa Pemprov (Pemerintah Provinsi) di Indonesia, dan menjadi suatu fenomena menarik untuk dianalisis sebagai pembelajaran bagi para profesional bidang manajemen risiko sektor publik terutama dari sudut pandang integrasi manajemen risiko dalam pelaksanaan fungsi dan peran Pemprov terkait. Salah satu di antaranya adalah Peraturan Gubernur (Pergub) Jawa Tengah Nomor 9 Tahun 2022 tentang pedoman pengelolaan risiko di lingkungan pemerintah provinsi Jawa Tengah yang patut diapresiasi oleh kita semua. Lebih jauh lagi, keberadaan Pergub tersebut dapat menjadi pionir dan bandingan dalam praktik pemerintahan provinsi berbasis pertimbangan risiko di Indonesia.

Harapan penulis dari artikel ini adalah untuk mengangkat sisi positif dari kebijakan manajemen risiko Provinsi Jawa Tengah serta analisis beberapa potensi pengembangan ke depan sehingga dapat dipertimbangkan oleh Pemprov bersangkutan khususnya, dan masukan untuk praktisi manajemen risiko sektor publik pada umumnya.

Integrasi Struktur Manajemen Risiko dengan Struktur Organisasi

Pembentukan struktur manajemen risiko memerlukan kecermatan karena manajemen risiko diterapkan ketika organisasi telah memiliki struktur existing, sehingga pilihannya adalah membentuk stuktur baru atau mengintegrasikan dengan struktur yang sudah ada. Pemprov Jawa Tengah secara apik telah memilih mengintegrasikan struktur manajemen risiko dengan struktur organisasi yang sudah ada, dimana Gubernur, Wakil Gubernur, dan Sekretaris Daerah menjadi Komite Eksektif, Organisasi Perangkat Daerah (OPD) sebagai Unit Pemilik Risiko, Bappeda menjadi Unit Manajemen Risiko, dan Inspektorat sebagai Unit Pengawasan.

Penunjukan Bappeda sebagai Unit Manajemen Risiko telah sejalan dengan upaya integrasi manajemen risiko dengan manajemen kinerja. Hal ini membuat peran Bappeda menjadi sangat sentral karena menjalankan fungsi koordinasi, edukasi, dan pemantauaan manajemen risiko sekaligus. Oleh karena itu, peningkatan kompetensi dan profesionalitas SDM Bappeda terkait manajemen risiko menjadi faktor kunci keberhasilan penerapan manajemen risiko di Pemprov Jawa Tengah. Ibarat mengolah lahan pertanian, selain petani dibekali dengan cangkul, tetapi harus diajari bagaimana cara menggunakannya. Pemberian cangkul tidak akan ada artinya jika petani tidak memahami bagaimana menggunakan cangkul untuk mengolah lahan pertanian.

Integrasi Manajemen Risiko dengan Perencanaan Kinerja dan Penganggaran

Pergub Jawa Tengah Nomor 9 Tahun 2022 menghendaki integrasi manajemen risiko dengan proses perencanaan dan penganggaran. Ide mengenai integrasi ini patut diapresiasi karena Pemprov Jawa Tengah berinisiatif agar dapat merencanakan kinerja disertai dengan antisipasi potensi masalah ke depan, sehingga kemungkinan keberhasilannya semakin tinggi. Apabila terdapat rencana program atau kegiatan yang kemungkinan gagalnya lebih besar, masih sempat digantikan program lain yang lebih mungkin untuk berhasil. Manfaat lainnya, kegiatan pengendalian atau mitigasi risiko dapat sekaligus direncanakan pada Y-1 sehingga pada tahun anggaran bersangkutan dapat langsung dilaksanakan kegiatan pengendalian yang telah direncanakan.

Melalui pendekatan integrasi ini, tantangan terbesarnya adalah ketika rencana dan target kinerja yang disusun terlalu mudah untuk dicapai, sehingga menerapkan ataupun tidak menerapkan manajemen risiko, tidak akan ada bedanya karena target kinerja sama-sama dapat tercapai. Hal inilah yang selanjutnya membuat penerapan manajemen risiko hanya sekedar formalitas, karena kurang dirasakan manfaatnya. Akibatnya manajemen risiko hanya menjadi kegiatan administrasi tambahan untuk menghasilkan dokumen profil risiko yang tidak memberikan nilai tambah bagi organisasi.

Integrasi Manajemen Risiko dengan Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP)

Penerapan manajemen risiko perlu memperhatikan kesinambungan sistem yang saat ini telah ada, yaitu Sistem Pengendalian Intern Pemerintah atau jamak disebut dengan SPIP. Pempov Jawa Tengah secara eksplisit telah mengarahkan penerapan manajemen risiko untuk mendukung SPIP. Hal ini dirasakan sangat relevan karena salah satu unsur yang mendukung pengendalian sebagaimana diatur dalam PP 60 Tahun 2008 adalah penilaian risiko yang nantinya akan digunakan sebagai dasar dalam merancang pengendalian berupa Rencana Tindak Pengendalian (RTP).

Tantangan utama integrasi ini adalah perlunya proses evaluasi dan pemantauan secara secara berkala untuk memastikan integrasi manajemen risiko benar-benar fit dengan sistem pengendalian intern pemerintah sehingga secara bersama-sama mampu mendukung kinerja organisasi. Beberapa istilah dalam pendekatan manajemen risiko dan pengendalian intern mungkin saja berbeda, namun semuanya harus kembali pada ruh nya bahwa penilaian risiko dan pengendalian intern ditujukan untuk mendukung kinerja organisasi.

Kesimpulan dan Usulan

Tidak dapat dipungkiri masih banyak pihak yang meragukan penerapan manajemen risiko di sektor publik, utamanya karena menganggap masih sebatas formalitas belaka. Ketika organisasi memiliki register risiko, seolah pekerjaan telah selesai dan kegiatan kembali normal, setidaknya sampai dengan proses asesmen maturitas manajemen risiko, barulah register risiko dibuka kembali. Oleh karena itu, integrasi manajemen risiko menjadi sangat penting bahkan SNI ISO 31000 secara eksplisit menempatkan integrasi sebagai prinsip pertama manajemen risiko, yang menekankan bahwa manajemen risiko bukanlah kegiatan yang berdiri sendiri, namun harus teritegrasi pada proses bisnis organisasi. Jika tidak, manajemen risiko hanya akan menjadi sekedar tugas administrasi tambahan tanpa memberikan nilai tambah bagi organisasi.

Sejalan dengan apresiasi kami terhadap Pergub Nomor 9 Tahun 2022 Pemprov Jawa Tengah, kami mengidentifikasi setidaknya tiga tantangan agar penerapan manajemen risiko Pemprov Jawa Tengah semakin berkualitas, yang pertama adalah perlunya peningkatan kompetensi, khususnya bagi SDM Bappeda yang ditunjuk sebagai Unit Manajemen Risiko. Yang kedua, penguatan kualitas perencanaan kinerja melalui penetapan target kinerja yang semakin berkualitas karena akan menjadi dasar dalam proses manajemen risiko selanjutnya. Tantangan ketiga adalah perlunya proses evaluasi dan perbaikan berkesinambungan sehingga penerapan manajemen risiko dan pengendalian intern diharapkan mampu mendukung pencapaian kinerja organisasi.

Semoga artikel ini bermanfaat.

Keinginan untuk membangun dunia yang lebih baik setelah Covid-19 telah memicu antusiasme terhadap isu-isu lingkungan, sosial, dan tata kelola (ESG) di seluruh Eropa. Tidak ada yang lebih kuat daripada di Italia, di mana rencana pemulihan nasional senilai €261 miliar, yang terbesar di Uni Eropa, bertujuan untuk mempercepat investasi hijau untuk mengubah ekonomi dan memerangi perubahan iklim. Orang Italia—individu dan perusahaan—sangat suportif.

Perang di Ukraina telah mengungkap ketergantungan Italia pada gas impor dan memicu lonjakan harga energi. Itu juga mengganggu pengiriman penting untuk industri. Para CEO berterus terang tentang fakta bahwa perang dan krisis energi menambahkan “lapisan kompleksitas” ke dalam program ESG mereka, terutama dalam hal menyeimbangkan hak prerogatif sosial dan lingkungan.

Sebagian besar CEO dalam survei memberi nilai tinggi untuk pencapaian mereka sejauh ini. Dalam beberapa ukuran, upaya ESG korporasi secara kolektif memiliki dampak yang nyata. Emisi per kapita telah turun pada tingkat yang lebih curam daripada rata-rata Uni Eropa, menurut Parlemen Eropa, dan sementara negara-negara Uni Eropa telah setuju untuk mengurangi emisi karbon mereka setidaknya 55% pada tahun 2030 dari tingkat tahun 1990, Italia menetapkan tujuan yang lebih tinggi lagi dari potongan 60%.

Beberapa CEO bergulat dengan isu-isu sosial melalui program ESG mereka. Sejumlah besar menyebutkan kebijakan untuk mempromosikan perempuan dan mengurangi kesenjangan gender, baik dalam gaji maupun keterwakilan di tingkat manajemen senior.

Beberapa percakapan yang paling menarik adalah perjuangan CEO dengan bisnisnya dalam mengidentifikasi cara untuk bertindak lebih bertanggung jawab terhadap lingkungan, masyarakat, atau tata kelola mereka sendiri.

Budaya perusahaan, ketiadaan standar umum atau sistem pengukuran, data yang tidak mencukupi, dan teknologi usang dapat menghalangi transformasi ESG sepenuhnya. CEO berbicara tentang kesulitan menanamkan perubahan budaya dan mengatasi perlawanan.

Dengan dukungan populer yang kuat untuk ESG, sektor swasta yang berkomitmen, memungkinkan reformasi konstitusional, dan paket pemulihan hijau terbesar di UE, Italia memiliki sumber daya dan dukungan luas untuk menciptakan masyarakat dan ekonomi yang lebih setara, inklusif, dan berkelanjutan.

Yang perlu ditingkatkan adalah keterlibatan dengan lembaga di semua tingkatan—dari pemerintah lokal, regional, dan nasional hingga lembaga seperti UE. Dialog adalah kunci untuk mencapai pemahaman dan dukungan yang lebih besar dalam memberikan masa depan net-zero dan tujuan pembangunan berkelanjutan PBB.

Banyak yang telah dicapai di tingkat perusahaan, tetapi upaya individu ini dapat diperkuat dengan menyatukan kekuatan di seluruh rantai nilai, dan melibatkan pemerintah dan lembaga untuk mempercepat perubahan dan mencapai tujuan ambisius yang dimiliki sebagai negara dan sebagai orang Eropa.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Bain & Company, dengan judul How Italian CEOs Are Tackling ESG in Turbulent Times pada 12 Desember 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Tulisan dibuat berdasarkan intisari percakapan antara praktisi manajemen risiko sektor publik – Inspektur Jenderal Kementerian ATR/BPN, Bapak Sunrizal dengan Ketua Dewan Pengawas IRMAPA, Bapak Antonius Alijoyo di sela kegitatan ‘Risk Awareness and The Importance of GRC” yang diselenggarakan oleh Kementerian ATR/BPN pada tanggal 21 Desember 2022 di Jakarta.

Sudah sangat sering topik mengenai budaya sadar dan tangguh risiko dibicarakan oleh para praktisi dan akademisi bidang manajemen risiko sektor publik, tetapi masih jarang bagaimana implementasinya dalam praktik secara umum dan dalam kolaborasi dengan SPI (Satuan Pengendali Intern) organisasi.

Sejak beberapa tahun belakangan, melalui Inspektorat Jendral (Itjen), Kementerian ATR/BPN mulai menerapkan pendekatan praktis pengembangan SDM (Sumber Daya Manusia) SPI mereka dalam membangun kapasitas dan budaya sadar dan tangguh risiko. Dari percakapan mereka, ada beberapa pembelajaran yang menarik dan bisa dipertimbangkan oleh organisasi lain terutama sektor publik baik di tingkat Kementerian, Lembaga, Departemen ataupun di tingkat pemerintahan provinsi, yaitu:

1. Para APIP (atau auditor internal) diberikan jenjang karir.
2. Rekrutmen APIP berbasis kompetensi.
3. Pengembangan APIP berbasis kompetensi manajemen risiko.
4. Penerapan sistem ‘coaching’ bagi para APIP.

APIP diberikan jenjang karir

Bertolak belakang dengan paradigma lama yang masih sering terlihat yaitu menjadikan karir APIP sebagai karir abadi – mulai dari seseorang masuk ke organisasi sampai pensiun, atau sebagai pos terakhir karir seseorang sebelum pensiun, pendekatan yang dilakukan oleh Irjen ATR/BPN memberikan kesempatan bagi APIP untuk bertugas lebih jauh dengan peran lintas fungsional, lintas departemen bahkan lintas wilayah perwakilan. Pendekatan ini tidak hanya memberikan motivasi bagi para APIP tetapi juga memungkinkan bagi organisasi membangun kapasitas dan budaya sadar serta tangguh risiko. Hal ini dapat terwujud, karena para APIP tersebut sudah memiliki kompetensi menajamen risiko entitas organisasi yang mencakup pengendalian internal di dalamnya dalam pencapaian tujuan organisasi baik strategik, operasional, dan administratif.

Rekrutmen APIP berbasis kompetensi

Berbeda dengan persepsi umum yang masih sering terjadi, yaitu rekrutmen APIP berdasarkan pada penguasaan teknik audit internal dan berorientasi pada kompetensi masa lalu, pendekatan yang dilakukan oleh Irjen ATR/BPN mempertimbangkan kompetensi holistik dan potensi seseorang untuk ditempatkan pada pos berikutnya. Salah satu yang diutamakan adalah kompetensi bidang Manajemen Risiko – berorientasi pada masa depan yang terdiri dari pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skills), dan Sikap mental (attitude). Pendekatan ini tidak hanya memberikan kesempatan bagi para APIP untuk terus bertumbuhkembang, tetapi juga mendorong praktik pengendalian internal organisasi secara proporsional dan kontekstual sehingga menjadi pondasi budaya sadar dan tangguh risiko di segala lini. Hal ini dapat terwujud, karena adanya peta kompetensi manajemen risiko bagi para APIP baik sebagai basis dalam proses rekrutmen, maupun sebagai peta jalan dalam pengembangan kompetensi APIP masa mendatang.

Pengembangan APIP berbasis kompetensi manajemen risiko

Berbeda dengan praktik umum yang masih melakukan penerapan manajemen risiko secara silo, pendekatan yang dilakukan oleh Irjen ATRBPN mengadopsi pengembangan APIP terintegrasi berbasis kompetensi manajemen risiko yang bersifat dinamis dan kontekstual dengan dinamika yang dihadapi oleh organisasi. Salah satu cara adalah memberikan kesempatan bagi APIP untuk mengambil sertifikasi manajemen risiko sektor publik dimana proses sertifikasi dijalankan oleh pihak independen dan obyektif serta berbasis pada standar nasional/internasional yang selalu dikinikan (updated) secara reguler oleh badan standarisasi. Pendekatan ini tidak hanya memberikan kesempatan bagi APIP untuk terus memastikan kompetensi mereka terkinikan, tetapi juga terekspose dalam pemahaman dan praktik manajemen risiko di lini lain organisasi sehingga budaya sadar dan tangguh risiko meresap di semua lini organisasi. Hal ini dapat terwujud karena adanya integrasi pengembangan APIP dengan Sumber Daya Manusia yang saling bersinergi, didukung adanya program sertifikasi kompetensi person berbasis standar nasional bidang manajemen risiko yaitu SNI ISO 31000 sebagai pondasi penerapan model tiga lini organisasi atau sering dikenal sebagai model tiga lini pertahanan (catatan: Three lines of Model).

Penerapan sistem ‘coaching’ bagi APIP

Hal menarik yang dimulai oleh Irjen ATR/BPN adalah penerapan sistem ‘coaching’ bagi APIP dengan memastikan keterlibatan pimpinan dan bawahan sehingga manfaat berganda dapat diperoleh. Sistem ‘coaching’ memberikan kesempatan baik bagi APIP yang bersangkutan dalam pengembangan diri dan karir mereka, dan juga pada saat yang sama memberikan kesempatan bagi atasan atau senior untuk mengasah kompetensi ‘risk leadership’ mereka dalam pembangunan budaya sadar dan tangguh risiko organisasi secara keseluruhan. Hal ini dapat terwujud karena keterpautan dan keterikatan dalam sistem coaching akan menjadikan proses pembangunan budaya sadar dan tangguh risiko mengalir sebagai hal yang alamiah dan melekat di keseluruhan organisasi, yang berujung dan mengarah pada tingkat kematangan manajemen risiko (Risk Management Maturity) organisasi ke skala yang lebih tinggi dari saat ini.

Mudah-mudahan artikel singkat ini bermanfaat.

————————

Saat ini, di seluruh industri, agenda peraturan dan penegakan global yang semakin kompleks telah meningkatkan pentingnya perilaku dan tindakan peraturan perusahaan yang sesuai. Fokus global yang berkembang pada privasi konsumen dan perlindungan data, serta undang-undang dan undang-undang lingkungan yang baru, semakin menunjukkan pentingnya kepatuhan dalam mendukung ketahanan operasional dan lingkungan.

Akar dari tantangan kepatuhan saat ini sudah ada sejak bertahun-tahun yang lalu. Salah satu titik awalnya adalah krisis keuangan 2008 dan “Resesi Hebat”. Itu adalah pengalaman yang menegangkan sekaligus ujian, tetapi mengajari kita semua pentingnya menjaga stabilitas dan ketahanan keuangan.

Dengan situasi yang tidak pasti dan berubah dengan cepat di Ukraina, mengevaluasi, mengelola, dan memitigasi risiko dunia maya dan lingkungan, sosial, dan tata kelola (ESG) menjadi prioritas penting.

Lanskap peraturan dan kepatuhan yang semakin luas, kompleks, dan terus berkembang ini juga menegaskan kembali peran penting yang dimainkan oleh Chief Compliance Officer (CCO) dan kebutuhan departemen kepatuhan untuk sangat terintegrasi dan gesit.

Saat ini, fungsi kepatuhan dan para eksekutif menghadapi tantangan baru: Berurusan dengan berbagai rangkaian perubahan kompleks, yang terjadi secara bersamaan di seluruh perusahaan, dan dengan kecepatan tinggi. Rencana lima tahun menjadi rencana satu tahun karena perusahaan berlomba untuk menciptakan nilai dan pertumbuhan baru. Cakupan dan kecepatan banyak transformasi perusahaan memberi tekanan tambahan pada fungsi kepatuhan.

Saat proses baru diberlakukan, dan data serta wawasan tersedia untuk orang-orang di seluruh bisnis, tim kepatuhan perlu menilai dengan cepat apakah perubahan ini menimbulkan risiko untuk mematuhi agenda peraturan dan penegakan yang terus berubah.

Studi Risiko Kepatuhan terbaru Accenture – Edisi 2022 mensurvei sentimen pemimpin kepatuhan di perbankan; pasar modal; energi; kesehatan dan pelayanan publik; pertanggungan; ilmu kehidupan; perangkat lunak dan platform; telekomunikasi; keperluan; dan sektor perjalanan dan perhotelan. Temuan tersebut menegaskan bahwa fungsi kepatuhan di seluruh dunia merasakan panasnya percepatan transformasi dan kebutuhan untuk menanggapi agenda kepatuhan yang semakin meluas:

• Ketegangan dan konflik geopolitik menciptakan ketidakpastian dalam kebijakan dan perjanjian perdagangan internasional.
• Adopsi teknologi yang lebih kuat di antara regulator dan pembuat undang-undang meningkatkan tuntutan dan harapan yang mereka tempatkan pada perusahaan.
• Risiko baru, kompleks, dan multidimensi–mulai dari keamanan siber dan privasi, hingga masalah lingkungan, sosial, dan tata kelola (ESG)–membutuhkan keterampilan baru dan respons holistik.
• Mengubah model bisnis mendefinisikan kembali bagaimana industri dan perusahaan beroperasi, menciptakan masalah baru.
• Staf kepatuhan kewalahan, karena mereka mengatasi kekurangan sumber daya manusia dan anggaran yang terbatas.

CCO, Chief Risk Officer (CRO), dan kepala kepatuhan lainnya tahu bahwa mereka perlu beralih ke pola pikir dan pendekatan baru, serta fokus untuk membangun landasan yang lebih gesit dari proses otomatis dan teknologi berbasis cloud. Selamat datang di wajah baru kepatuhan, yang mudah beradaptasi, kaya data, dan digerakkan oleh teknologi.

Wajah baru kepatuhan
Fungsi kepatuhan mendorong mereka memberikan layanan di seluruh perusahaan dan menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan bisnis yang berubah dengan cepat. Studi menyoroti beberapa perkembangan, termasuk:

Menjadi lebih proaktif:
Fungsi kepatuhan semakin matang, beralih dari peran reaktif dan penasehat menjadi mitra proaktif bagi bisnis.

Menggunakan kemajuan teknologi dan data:
Lebih dari separuh responden studi mengatakan bahwa mereka menggunakan teknologi terdepan untuk memperkuat fungsi kepatuhan mereka. Lebih dari sembilan dari 10 responden (93%) setuju atau sangat setuju bahwa teknologi baru seperti kecerdasan buatan, dan cloud mempermudah kepatuhan dengan mengotomatiskan tugas manusia, menghilangkan kesalahan manusia, dan membuat proses lebih efektif dan efisien.

Menanggapi tekanan biaya:
Studi dengan jelas menunjukkan bahwa persamaan biaya merupakan tantangan yang berkembang untuk fungsi kepatuhan. Faktanya, sembilan dari 10 responden mengharapkan perubahan bisnis, peraturan, dan permintaan pelanggan untuk meningkatkan biaya operasional terkait kepatuhan dan kepatuhan hingga 30% selama dua tahun ke depan.

Sebagai tanggapan, 90% responden penelitian telah memindahkan sumber daya kepatuhan ke lokasi berbiaya lebih rendah. Dan 41% mengatakan bahwa mereka telah melakukan tugas dan aktivitas kepatuhan rutin yang “tepat menopang” ke negara-negara yang memberikan kombinasi efisiensi/biaya terbaik.

Studi Risiko Kepatuhan Accenture – Edisi 2022 mengungkapkan, sekarang lebih dari sebelumnya, kebutuhan para pemimpin di semua sektor untuk memikirkan kembali kepatuhan dalam menghadapi masalah dan risiko yang meningkat, perubahan peraturan yang cepat, krisis yang tidak terduga, dan kompleksitas data. Tuntutan yang ditempatkan pada fungsi kepatuhan oleh pemangku kepentingan internal dan eksternal—terutama di bidang keamanan siber, ESG, dan privasi data—memaksa para pemimpin kepatuhan dan lainnya untuk menciptakan fungsi kepatuhan yang lebih responsif dan gesit, bahkan ketika mereka menghadapi biaya kepatuhan yang meningkat dan perusahaan tekanan pemotongan biaya yang luas.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Accenture dengan judul Can Compliance Keep Up With Warp-Speed Challenge? pada 18 Mei 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Eksekutif senior di perusahaan terkemuka mengungkapkan komitmen mereka untuk beralih dari manajemen risiko defensif ke sikap berwawasan ke depan berdasarkan ketahanan strategis.

Di dunia yang bergejolak, ketahanan merupakan prasyarat yang semakin penting bagi kinerja perusahaan. Pandemi COVID-19 telah menyebabkan guncangan besar bagi kesehatan masyarakat, dengan konsekuensi kemanusiaan yang mengerikan. Krisis tersebut telah secara dramatis menunjukkan kepekaan ekonomi terhadap guncangan permintaan serta kerentanan industri terhadap gangguan rantai pasokan. Selain itu, pandemi menyebar di lingkungan yang ditentukan oleh percepatan perubahan iklim dan tuntutan yang semakin mendesak untuk mengurangi emisi gas rumah kaca.

Krisis pandemi juga mengungkapkan nilai sebenarnya dari manajemen ketahanan bagi para pemimpin bisnis. Mereka menyadari bahwa rencana kontinjensi krisis mereka sangat penting untuk mengelola melalui krisis.

McKinsey baru-baru ini mendukung Federasi Asosiasi Manajemen Risiko Eropa (FERMA) dalam survei komprehensif tentang dampak pandemi terhadap ketahanan perusahaan. Survei menarik tanggapan dari lebih dari 200 eksekutif senior dan profesional risiko dan asuransi, yang mencerminkan berbagai sektor industri dan negara.

Hasil survei mencakup temuan-temuan berikut:

• Hampir dua pertiga perusahaan yang menanggapi mengatakan bahwa ketahanan merupakan inti dari proses strategis organisasi mereka—baik sebagai prioritas utama atau pada tingkat yang penting. Manajer risiko dan asuransi sangat terlibat dalam bidang ketahanan, termasuk ketahanan operasional dan ketahanan digital dan teknologi. Selain kedua bidang tersebut, keuangan dan operasi lebih sering disebut oleh responden survei sebagai empat bidang ketahanan yang paling penting.
• Kemampuan pandangan ke depan (skenario dan stress testing) muncul sebagai salah satu bidang inti untuk perbaikan.
• Pandemi terus menyoroti perlunya infrastruktur teknis yang aman dan fleksibel serta titik temu yang kuat antara digitalisasi dalam bidang ketahanan lainnya, termasuk menerapkan proses kerja dari rumah.
• Fungsi risiko dan tim eksekutif memainkan peran utama dalam membangun organisasi yang tangguh, lebih dari tim strategi. Namun, manajer risiko belum menjadi pusat penyelesaian krisis setiap saat. Model tata kelola risiko yang lebih baik adalah kunci untuk pengambilan keputusan dan manajemen krisis yang efisien dan efektif.

Untuk memperkuat ketahanan di masa depan, sebagian besar manajer risiko (75 persen) percaya bahwa tindakan terpenting adalah meningkatkan budaya risiko dan memperkuat integrasi ketahanan dalam proses strategi.

Tantangannya sekarang adalah keluar dari mode respons krisis yang reaktif dan mengintegrasikan risiko dengan fungsi inti lainnya secara lebih permanen. Survei FERMA–McKinsey mengungkapkan beberapa contoh respons yang tangguh terhadap tantangan langsung yang didorong oleh pandemi: Tantangan operasional dan rantai pasokan, tantangan teknologi dan tantangan organisasi.

Organisasi yang tangguh mengembangkan model bisnis yang dapat beradaptasi dengan perubahan signifikan dalam permintaan pelanggan, lanskap persaingan, perubahan teknologi, dan medan regulasi.

Langkah-langkah kuat untuk membangun ketahanan yang berkelanjutan

Perusahaan lintas industri telah belajar untuk berhasil mengatasi gangguan mendasar, bangkit lebih kuat, dan mendapatkan keunggulan kompetitif di masa-masa sulit. Langkah-langkah berikut secara singkat membuat sketsa jalan untuk mengatasi jebakan sambil membangun dan memperkuat ketahanan strategis secara sistematis.

• Ukur ketahanan dan mulailah melaporkannya secara internal. Mengambil pandangan model bisnis, meninjau dimensi ketahanan secara teratur dan sistematis, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan rekan industri.
• Pilih gangguan Anda. Pilih jenis gangguan tertentu untuk memulai, lalu selidiki secara mendalam untuk mengetahui dampak awal yang diharapkan serta efek sekunder dan tersier jangka panjang.
• Kurangi penekanan pada ekstrapolasi berdasarkan proses perencanaan dan penganggaran.
• Fungsi risiko perlu bergerak melampaui pandangan formal administrasi, kontrol, dan tata kelola, serta proses formal penilaian risiko.
• Identifikasi kekuatan alami organisasi dan kelemahan. Uji strategi dan asumsi dasar terhadap berbagai skenario—misalnya, dengan menerapkan analisis skenario kualitatif dan kuantitatif.
• Tentukan portofolio investasi ketahanan. Berinvestasi secara sadar dalam dimensi ketahanan, dengan opsi strategis dan taruhan besar, bila diperlukan, untuk memperkuat strategi. Kembangkan rencana aksi untuk masa depan alternatif.
• Membangun kemampuan lini pertama dalam ketahanan; membangun ketahanan pribadi dan ketahanan dalam tim.
• Menciptakan sistem peringatan dini yang benar-benar memantau risiko internal dan eksternal..

Sejarah mengajarkan kepada kita bahwa kondisi pertumbuhan di masa depan sering kali tercipta ketika organisasi merespons kerentanan yang diekspos oleh krisis. Pada saat terjadi gangguan, kelangsungan hidup dan sarana untuk mencapai kemakmuran di masa depan bergantung pada ketahanan strategis, yang, sebagaimana ditekankan oleh para peserta dalam survei FERMA–McKinsey, yang penting berarti kemampuan beradaptasi dan ketegasan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh McKinsey, dengan judul From Risk Management To Strategic Resilience pada 9 Maret 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dengan pedoman peraturan untuk keberlanjutan, Environmental, Social, and Governance (ESG) atau aktivitas lingkungan, sosial, dan tata kelola, dan perubahan iklim yang berkembang pesat untuk lembaga keuangan, perusahaan non-keuangan menempuh jalan yang sulit jika mereka tidak mengikuti aturan yang sama dan memulai perjalanan panjang, yaitu analisis risiko dan pengembangan pelaporan eksternal selanjutnya. Artikel ini mengeksplorasi jalur potensial ke depan untuk lembaga-lembaga terkait dan memberikan panduan seputar langkah pertama yang sangat penting.

Dalam dua tahun terakhir, lembaga keuangan di seluruh dunia telah mengalami tekanan dahsyat dari pemerintah, pembuat kebijakan, dan pelanggan untuk menyusun strategi terhadap aktivitas Environmental, Social, and Governance (ESG) dengan memperhatikan manajemen risiko. Dalam kondisi tertentu juga terdapat risiko perubahan iklim.

“E” dalam ESG, yang diwakili oleh risiko perubahan iklim fisik dan transisi, mungkin merupakan area yang paling memusingkan para eksekutif perbankan. Saat para bankir dan investor memformalkan proses ESG dan risiko iklim mereka, mereka juga menurunkan persyaratan dan ekspektasi masing-masing kepada pelanggan dan pengelola dana investasi mereka.

Untuk mendukung transisi ke ekonomi yang berkelanjutan, kini otoritas juga mengalihkan perhatian mereka dari lembaga keuangan ke perusahaan non-keuangan di mana mereka memperkenalkan berbagai persyaratan keberlanjutan, ESG, dan risiko iklim serta pengungkapan wajib. Pada saat yang sama, sejumlah korporasi telah merasakan dampak negatif pertama terhadap bisnis mereka, baik dari perubahan lingkungan dan iklim maupun peraturan dan/atau tindakan mitigasi terkait dari pemerintah terkemuka dan pembuat kebijakan.

Menindaklanjuti peraturan industri keuangan dan persyaratan pengungkapan, para pembuat kebijakan global terkemuka telah memperkenalkan sejumlah format pelaporan untuk perusahaan non-keuangan dengan beberapa di antaranya secara bertahap mulai berlaku pada tahun 2022:

• Petunjuk Pelaporan Keberlanjutan Korporat (CSRD) di seluruh UE mengenai 50.000+ perusahaan UE mulai tahun 2024 dan seterusnya
• Pengungkapan keuangan wajib terkait iklim oleh perusahaan publik, perusahaan swasta besar, dan LLP yang berlaku untuk 1.300+ perusahaan Inggris terbesar per April 2022 sebagai bagian dari kerangka kerja Persyaratan Pengungkapan Keberlanjutan (Sustainability Disclosure Requirements/SDR) Inggris yang lebih luas
• Panduan Pelaporan Keberlanjutan SGX Singapura mewajibkan laporan pertama untuk mencakup tahun fiskal 2022 perusahaan
• Standar Pelaporan Keuangan Internasional Global (IFRS) Standar Pengungkapan Keberlanjutan dan Pengungkapan Terkait Iklim SEC, yang terakhir kemungkinan akan berlaku tahun pelaporan fiskal 2023

Dari sekian persyaratan pengungkapan, yang paling penting untuk diperhatikan adalah faktor gas rumah kaca dan netralitas karbon, lalu penerapan materialitas ganda dan perspektif masa depan dalam melaporkan informasi.

Satuan Tugas untuk Pengungkapan Keuangan Terkait Iklim

Pada mulanya, Satuan Tugas untuk Pengungkapan Keuangan Terkait Iklim atau Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) dibentuk sebagai sukarelawan dalam kerangka kerja terkait pelaporan iklim. Kini, TCFD menjadi standar emas dalam pelaporan iklim, bahkan menjadi sebuah kewajiban. TCFD memungkinkan kita lebih baik dalam mengantisipasi hal yang akan datang dalam format pelaporan baru.

Sebuah analisis menyimpulkan bahwa setiap perusahaan harus menyusun rencana transisi untuk mengatasi risiko transisi dan rencana adaptasi untuk menangani risiko ke depan. TCFD harus mencurahkan perhatian khusus pada metrik dan kalkulasi tentang apa yang mungkin terjadi di masa depan, risiko, dan dampaknya terhadap skenario alternatif dan strategi dalam performa masa depan sebuah perusahaan.

Berbicara tentang keberlanjutan, risiko iklim, dan strategi netralitas karbon tidak hanya kewajiban perusahaan non-keuangan. Semua perusahaan harus meningkatkan kemampuan dalam manajemen risiko, menghadapi perubahan iklim dengan strategi yang jitu. Sebab dewasa ini investor, auditor, dan tentu saja pelanggan memusatkan perhatian pada hal yang sama.

Kesimpulannya, perusahaan yang berinvestasi dalam kemampuan baru untuk menghadapi tantangan di atas, mereka akan menjadi lebih baik dalam menganalisis dampak dari hal-hal yang diharapkan maupun yang tak diharapkan. Yang lebih penting, mereka berada di posisi strategis dalam pengambilan keputusan yang tepat saat menghadapi tantangan di masa depan. Sebab musim mendatang tak bisa ditebak, bisa jadi pandemi, inflasi, krisis energi, ancaman geopolitik dan perubahan iklim. Kuncinya adalah memahami risiko dengan lebih baik, menyadari dampaknya pada bisnis, lalu mengidentifikasi langkah terbaik untuk menghadapinya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PRMIA Intelligent Risk, dengan judul The Climate (ESG) Risk Management & Net-Zero Wave: The Non-Financial Corporate Perspective pada November 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Di tengah badai krisis dan disrupsi, lembaga keuangan terkemuka mengakui pentingnya strategi dan pondasi ketahanan risiko.

Dewasa ini, sektor ekonomi dan sosial mendapatkan gempuran krisis secara bersamaan. Semua itu berdampak besar pada kemanusiaan dan efeknya bisa bertahan lama. Banyak faktor yang mempengaruhi, di antaranya perubahan iklim, pandemi COVID-19, lonjakan inflasi dan pengetatan moneter, gangguan pasokan dan risiko geopolitik yang meningkat. Hal ini menimbulkan pertanyaan mendesak tentang ketahanan masyarakat yang tak bisa disepelekan.

Dalam lingkungan bisnis yang selalu dihadapkan dengan disrupsi, manajemen risiko yang baik menjadi keunggulan yang dapat bersaing di dunia industri. Tidak terkecuali lembaga keuangan. Mereka berusaha untuk menjadi lebih tangguh. Dengan prediksi berbasis skenario, pemantauan indikator awal, dan kemampuan tanggap krisis, mereka dapat bertahan dari guncangan, perubahan arah bisnis, dan berakselerasi menjadi model baru. Nah, kali ini kita akan mengeksplorasi pandangan Chief Risk Officer (CRO) yang bertugas sebagai pengendali risiko di sejumlah bank terkemuka. 

Apa yang Dipikirkan Para CRO?

Dalam penelitian berbasis survei yang dilakukan oleh McKinsey pada akhir tahun 2021 dengan melibatkan lebih dari 30 CRO, menghasilkan pemikiran terbaru tentang risiko dan ketahanan dalam dunia perbankan. Kami bertanya tentang dunia perbankan saat ini dan yang sedang berkembang, praktik manajemen risiko, dan prioritas yang akan datang. Kami segera menemukan bahwa sebagian besar CRO sudah mengambil pandangan jangka panjang saat merencanakan tindakan dan mengidentifikasi tema masa depan. Perspektif ini diperkuat oleh disrupsi 2022 seperti inflasi tinggi dan gejolak geopolitik. Inilah yang dikatakan CRO.

Dunia Perbankan

Berbicara tentang ekonomi dan dunia bisnis, responden menunjukkan bahwa bank sangat rentan terhadap percepatan dinamika pasar, perubahan iklim, dan kejahatan dunia maya.

Sebagian besar CRO yang merespons (67 persen) menyatakan bahwa efek pandemi berdampak signifikan pada karyawan dan di area risiko non finansial. Namun, hanya sedikit yang mengharapkan efek tersebut untuk mempertahankan kekuatannya dalam waktu tiga tahun.

Perubahan iklim, di sisi lain, diperkirakan akan semakin penting. Hampir seluruh responden (92 persen) menilai regulasi iklim sebagai salah satu dari lima kekuatan terpenting dalam industri keuangan dalam tiga tahun mendatang. Tiga dari empat (75 persen) menekankan pentingnya risiko transisi iklim—risiko finansial dan risiko lain yang timbul dari transformasi sistem energi global dari bahan bakar berbasis karbon.

Kejahatan dunia maya secara konsisten dinilai sebagai salah satu dari lima risiko teratas oleh sebagian besar eksekutif (58 persen dan terus meningkat), sekarang dan dalam tiga tahun mendatang. Risiko tingkat tinggi lainnya termasuk evolusi praktik kerja dan AI (kecerdasan buatan)—penggunaan dan penyalahgunaannya. Empat puluh dua persen CRO menempatkan risiko ini dalam lima risiko teratas dalam tiga tahun mendatang.

Melihat evolusi layanan keuangan, CRO mengidentifikasi percepatan digitalisasi dan masuknya pesaing nontradisional, khususnya fintech, sebagai tren teratas yang mereka ikuti. Semua responden setuju bahwa transformasi digital adalah inisiatif paling penting saat ini; kemungkinan terjadi dalam tiga tahun mendatang, karena transformasi ini menanggung risiko operasional dan pelaksanaan yang signifikan.

Masuknya pesaing nontradisional akan berpengaruh signifikan terhadap sektor keuangan, menurut 75 persen responden; 67 persen melihat integrasi layanan vendor fintech ke bank sebagai tren utama di tahun-tahun mendatang.

Menariknya, pada akhir tahun 2021, hanya satu CRO yang mengidentifikasi lingkungan geopolitik sebagai risiko konsekuensi serius bagi bank—hasil yang tidak berbeda dengan pandangan sebagian besar eksekutif pada tahun 2019 terhadap bahaya pandemi global yang terjadi pada tahun 2019. Industri saat ini dihadapkan pada risiko tak terduga yang dapat terjadi di masa depan. Membangun model yang tangguh berarti meningkatkan kemampuan bank untuk merespons kejadian tak terduga secara efektif.

Bagaimana fungsi risiko dapat berdampak pada ketahanan?

Organisasi terkemuka, baik publik maupun swasta, termasuk lembaga keuangan, sedang dalam mode bertahan sehubungan dengan lingkungan yang terganggu. Dorongan untuk ketahanan adalah respons dalam menghadapi krisis, di mana organisasi besar dan kompleks melindungi dari risiko terdekat, meredam goncangan, dan kemudian beralih ke model baru. Keputusan yang dibuat selama krisis memiliki efek yang bertahan lama. Ketangguhan adalah tujuan dari pembuatan keputusan dalam krisis yang mengatur organisasi untuk pertumbuhan dalam periode pemulihan. Kini, risiko justru harus menjadi fungsi yang berdampak pada ketahanan bank.

Prioritas CRO di Masa Depan

CRO mempersiapkan masa depan dengan memimpin sejumlah upaya jangka panjang secara bersamaan. Mereka berusaha untuk memperdalam dan mempercepat transformasi digital dari fungsi tersebut, memenangkan persaingan, memenuhi regulasi, keamanan siber, analitik, dan inovasi digital. Alih-alih melihat fintech dan pendatang baru lainnya sebagai ancaman atau musuh, misalnya, para CRO justru merangkul para pemain baru tersebut. Mereka merancang transformasi digital dalam bank sebagai bentuk inovasi, kemungkinan termasuk bermitra dengan fintech. Upaya tersebut sedang berlangsung di saat manajer risiko mengatasi gangguan ekonomi makro dan politik.

Jelas, dalam periode krisis dan perubahan ekonomi ini, manajemen risiko dibutuhkan lebih dari sebelumnya. CRO di bank terkemuka semakin melihat peran fungsi risiko sebagai pusat strategi kelembagaan dan pembangunan ketahanan. Risiko mampu mengantisipasi tren yang berkembang di area ekonomi dan regulasi serta mengidentifikasi ancaman yang muncul. Di saat krisis, organisasi yang tangguh menemukan cara untuk membuat langkah penting lebih awal dan berakselerasi menuju model baru. Saat kondisi membaik, mereka dapat beralih ke pertumbuhan lebih cepat dari yang mereka tinggalkan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh McKinsey, dengan judul Risk And Resilience Priorities, As Told By Chief Risk Officers pada 8 Desember 2022. Artikel selengkapnya dapat di baca di sini.