Artikel

Masa depan manajemen risiko akan menjadi sangat berbeda dari kemampuan risiko yang kita kenal saat ini. Unit bisnis akan memiliki kepemilikan yang jelas atas risiko yang mereka tanggung. Manajemen perilaku dan budaya akan menjadi bagian integral dari seluruh organisasi. Peran fungsi manajemen risiko juga akan lebih bersifat pengawasan dan tantangan yang jelas. Fungsi risiko akan disederhanakan dan lebih efisien dengan infrastruktur risiko yang dirasionalisasi, menggunakan model lokasi dan pengiriman untuk optimalisasi biaya, dan memanfaatkan kekuatan digital untuk efisiensi dan efektivitas.

Dalam dua dekade terakhir, manajemen risiko mengalami perubahan sebagai respons terhadap perubahan kondisi bisnis dan persyaratan peraturan.

1. Periode Sebelum Krisis: Sebelum krisis keuangan global, lembaga keuangan merasakan manfaat dari pertumbuhan ekonomi yang kuat.

2. Periode Krisis Keuangan: Krisis keuangan global memaksa tindakan taktis untuk menjaga operasional selama krisis modal dan likuiditas.

3. Periode Pasca Krisis: Pasca krisis keuangan, terjadi “re-regulasi” dengan pemerintah dan otoritas regulasi mengeluarkan persyaratan baru atau lebih ketat.

Lingkungan saat ini memberikan tuntutan unik pada manajemen risiko. Pertumbuhan ekonomi yang lebih lambat dan penurunan margin menekankan efisiensi dan pengurangan biaya manajemen risiko. Peraturan yang semakin ketat memerlukan perhatian lebih besar terhadap kecukupan modal dan likuiditas.

Mengelola risiko efektif dalam lingkungan yang tidak pasti membutuhkan kemampuan baru dan pemikiran ulang tentang cara kerja manajemen risiko. Setiap lembaga perlu mengambil pendekatan yang sesuai dengan karakteristik unik mereka.

Dalam lingkungan penuh ketidakpastian ini, manajemen risiko mengalami perubahan. Pertanyaannya sekarang adalah, apakah lembaga keuangan akan tetap pada pendekatan tradisional atau memikirkan kembali cara fundamental risiko dikelola?

Setiap institusi perlu memutuskan apakah akan mengikuti bisnis seperti biasa atau mengambil kesempatan untuk membawa manajemen risiko ke tingkat baru yang benar-benar mendukung rencana strategis organisasi.

Laporan Deloitte Global menyoroti enam aspek kunci agar institusi dapat beradaptasi dengan perubahan. Pertama, tingkatkan fokus pada risiko strategis seperti geopolitik, FinTech, dan pesaing non-tradisional. Kedua, perbarui tiga lini pertahanan dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab kepada unit bisnis dan jelaskan peran pertahanan lini kedua. Ketiga, manfaatkan teknologi baru untuk meningkatkan efisiensi manajemen risiko. Keempat, tetapkan program perilaku dan budaya formal untuk membangun kepercayaan pelanggan. Kelima, tingkatkan kemampuan manajemen risiko untuk mengatasi risiko non-keuangan baru dan tantangan regulasi. Keenam, kelola modal dan likuiditas secara strategis dengan memperkuat struktur tata kelola dan meningkatkan proses pengambilan keputusan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Deloitte, dengan judul The Future of Risk in Financial Services. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dalam dunia teknologi informasi modern, keamanan data menjadi hal yang sangat penting. Organisasi harus waspada terhadap potensi ancaman dari para peretas yang dapat merusak jaringan dan sistem mereka. Baru-baru ini, Cybersecurity and Infrastructure Security Agency (CISA) merilis laporan tentang evaluasi risiko dan kerentanan yang memberikan wawasan berharga tentang taktik dan teknik yang digunakan oleh para peretas dalam simulasi serangan. Salah satu teknik yang paling umum adalah “pass the hash“.

“Pass the hash” adalah metode di mana peretas memanfaatkan informasi terenkripsi (hash) dari kata sandi pengguna untuk mendapatkan akses ke sistem atau jaringan. Ini adalah teknik yang telah digunakan dalam serangan ransomware dan ancaman persisten terhadap infrastruktur kritis. Meskipun upaya telah dilakukan untuk mengatasi serangan semacam ini, “pass the hash” tetap efektif karena beberapa sistem masih rentan terhadap teknik ini.

Untuk melawan teknik “pass the hash“, organisasi perlu memahami cara kerja para penyerang. Booz Allen telah mengembangkan alat analisis SnapAttackTM untuk mempelajari lebih dari 1.000 teknik serangan, termasuk “pass the hash“. Memahami bagaimana teknik ini digunakan memberikan keunggulan dalam membangun pertahanan siber yang kuat.

Terdapat beberapa strategi mitigasi untuk melawan “pass the hash“, mulai dari menonaktifkan akun administrator bawaan hingga memastikan bahwa akun administrator memiliki kata sandi unik di semua sistem. Namun, penting untuk diingat bahwa tidak ada solusi satu ukuran untuk semua. Organisasi perlu memahami risiko khusus mereka dan menerapkan strategi yang sesuai.

Dengan pemahaman yang lebih baik tentang perilaku ancaman, pertahanan siber dapat diperkuat. Namun, yang terpenting, organisasi harus memprioritaskan sumber daya mereka untuk mengatasi ancaman siber. Membangun pemahaman yang kuat tentang perilaku ancaman dapat membantu organisasi mengurangi risiko secara efektif dan berfokus pada tindakan pencegahan yang paling diperlukan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Booz Allen, dengan judul Takeaways from CISA Risk and Vulnerability Assessments. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Ketika Anda bersiap untuk wawancara posisi manajemen risiko yang menarik, Anda mungkin sudah melakukan penelitian tentang bisnis perusahaan dan tantangan yang sedang dihadapinya. Anda siap menjelaskan kepada HRD atau manajer perekrutan tentang bagaimana latar belakang Anda membuat Anda cocok untuk pekerjaan tersebut. Tapi bagaimana jika Chief Risk Officer (CRO) perusahaan juga terlibat dalam proses wawancara?

CRO, yang kini dianggap sebagai kandidat masa depan untuk menjadi CEO, sering memiliki perspektif yang berbeda dibandingkan dengan manajer risiko lainnya. Mereka berpikir tentang risiko pada tingkat perusahaan dan melakukan langkah-langkah untuk memastikan bahwa manajemen risiko dilihat sebagai mitra yang membantu bisnis mencapai tujuannya, bukan sebagai rival yang berusaha membatasi bisnis inti perusahaan demi meminimalkan risiko.

Dalam Pikiran Seorang CRO

Clifford Rossi adalah seorang Profesor Praktik dan Eksekutif di Sekolah Bisnis Robert H. Smith, Universitas Maryland, di mana dia mengajar kursus manajemen risiko. Sebelumnya, dia pernah menjadi CRO di Consumer Lending Group Citigroup, Rossi tahu apa yang dicari CRO dalam perekrutan.

Dalam posisi untuk level pemula, Rossi percaya seorang CRO yang baik tidak mengelola setiap detail proses, melainkan memberikan panduan kepada bawahan dan mempercayai mereka untuk membuat keputusan perekrutan yang baik. Ketika dia menduduki posisi manajemen risiko teratas, dia mengatakan stafnya kadang-kadang memintanya untuk membantu mengevaluasi kandidat muda untuk menilai kemampuan komunikasi atau pemecahan masalah mereka. “Saat merekrut manajer risiko pemula, saya kadang-kadang melakukan wawancara selama 30 menit dengan kandidat yang menjanjikan dan mencoba meyakinkan mereka untuk bekerja bersama kami,” kata Rossi.

Pertanyaan yang lebih mendalam biasanya diajukan untuk peran-peran yang lebih senior. Untuk pekerjaan manajemen risiko tingkat senior, Rossi mengatakan penting bagi seorang CRO untuk membedakan antara seorang kontributor independen yang berperan dalam manajemen SDM dengan seseorang yang memiliki visi lebih luas yang dapat meningkatkan kemampuan staf manajemen risiko dengan cara yang menguntungkan seluruh perusahaan. Dengan mengajukan pertanyaan tentang apa yang dilakukan seorang kandidat di pekerjaan sebelumnya, katanya, seorang CRO bisa memahami lebih baik kemampuan kepemimpinan mereka. CRO juga bisa mengetahui apakah kandidat cocok dengan kebutuhan khusus perusahaan.

Keterampilan yang Disukai oleh CRO

Jika Anda bertemu dengan seorang CRO selama proses wawancara, bagaimana Anda bisa memberikan kesan yang baik dan tampil beda dari yang lain? Sementara latar belakang teknis mungkin cukup untuk mendapatkan wawancara di posisi junior (di mana banyak pembelajaran dilakukan saat bekerja), kualitas non-teknis seringkali menjadi kunci sukses karir dalam manajemen risiko.

“Saya ingin melihat komunikator yang baik yang bisa mengambil pekerjaan teknis mereka dan menerjemahkannya untuk para pemimpin bisnis senior. Dan saya sangat suka melihat keterampilan kerja sama,” kata Rossi, sambil menambahkan bahwa dia tidak punya waktu untuk berurusan dengan orang-orang brilian yang tidak dapat bekerjasama dengan rekan-rekan kerja.

Kemampuan untuk memenuhi tenggat waktu dan rasa ingin tahu tentang manajemen risiko juga merupakan aspek penting. “Saya ingin memiliki detektif lama di TV, Columbo, yang bekerja untuk saya,” Rossi bercanda. “Tidak ada yang lebih baik daripada seorang manajer risiko yang terus mengupas lapisan bawang dan bertanya, ‘apa yang terjadi di sini?'”

Ketika mewawancarai kandidat untuk posisi yang lebih senior, Rossi kurang peduli dengan kepakaran dan lebih tertarik pada keterampilan lembut seperti komunikasi dan negosiasi. Dia menganggap kemampuan memengaruhi dan membentuk percakapan menjadi keterampilan kritis. “Seringkali Anda menghadapi ketegangan alami antara bisnis atau keuangan dan departemen risiko. Saya ingin orang-orang yang memiliki keberanian pada keyakinan mereka,” tegas Rossi.

“Manajer risiko yang baik harus berdiri tegak dan tidak tunduk pada tekanan. Jalur resistensi terendah adalah mengikuti, tetapi Anda harus memahami bahwa pekerjaan ini tidak selalu mudah.” katanya.

Keterampilan teknis selalu menjadi tuntutan penting bagi para kandidat pekerjaan dan para profesional risiko yang ingin naik jabatan, tetapi kemampuan untuk memecahkan masalah, rasa ingin tahu, kemampuan komunikasi yang kuat, dan kemampuan bernegosiasi juga sangat dihargai.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Garp pada 10 Februari 2023, dengan judul What Do CROs Look for in a Risk Manager? Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Tantangan global yang berkaitan dengan sumber daya menjadi semakin kompleks bagi berbagai industri. Faktor-faktor seperti lonjakan harga, gangguan rantai pasokan akibat krisis sanitasi dan geopolitik, serta dampak negatif terhadap sosial dan lingkungan telah menghadirkan risiko yang signifikan. Di sisi lain, regulasi yang semakin ketat dalam pengelolaan sumber daya memberikan sanksi kepada pelaku yang gagal mematuhi aturan, sementara memberikan penghargaan kepada yang menerapkan tindakan proaktif yang mengurangi penggunaan sumber daya.

Model Value Hill

Dalam konteks ekonomi linier, nilai sebuah produk mencapai puncaknya ketika produk tersebut mencapai tangan konsumen. Namun, setiap kali produk dibuang beserta seluruh sumber daya yang digunakan untuk menciptakannya, nilai tersebut dihancurkan. Sumber daya yang digunakan untuk menciptakan produk tersebut, seperti material dan energi, pada akhirnya menjadi limbah. 

Di dalam model ekonomi sirkular, sumber daya dari produk tidak dihancurkan begitu saja, melainkan dimanfaatkan kembali secara bertahap melalui proses daur ulang. Setiap tahap dalam proses ini merupakan peluang untuk mempertahankan nilai dan mengembalikan bahan ke dalam lingkaran produksi.

Perusahaan swasta harus mengembangkan visi bisnis dengan kesadaran sumber daya dan merumuskan rencana ekonomi sirkular yang konkret. Hal ini penting untuk memastikan kelangsungan rencana bisnis mereka, menciptakan ketahanan, dan menjelajahi peluang baru yang mencakup seluruh rantai pasokan, pemangku kepentingan, dan klien mereka.

Selain manfaat yang signifikan, seperti pengurangan dampak lingkungan dan sosial, strategi yang mempertimbangkan sumber daya dan bisnis sirkular juga menimbulkan tantangan. Salah satu tantangannya adalah kurangnya pandangan holistik dan kurangnya metrik tunggal dalam menerapkan ekonomi sirkular. Berikut dua alat inovatif yang akan membantu dalam mengatasi tantangan ini.

Matriks 16 CBS untuk Strategi Perusahaan yang Holistik

Dalam mengembangkan strategi global untuk ekonomi sirkular, perusahaan sering menghadapi kendala, karena banyak inisiatif sirkular saat ini tersebar dalam berbagai inisiatif lokal yang beragam. Strategi yang terfragmentasi ini bisa menjadi hambatan. 

Oleh karena itu, Capgemini mengembangkan 16 Segmen Bisnis Sirkular (Circularity Business Segments/CBS) yang dapat membantu pelaku industri dalam merancang strategi yang lebih terintegrasi. Setiap segmen ini memiliki kasus bisnis tersendiri yang dapat memberikan manfaat signifikan bagi perusahaan dan wilayah.

Metrik tunggal untuk sumber daya

Saat ini, belum ada indikator tunggal yang mencakup keragaman sumber daya dan tantangan yang berkaitan. Untuk menerapkan strategi dengan kesadaran sumber daya, dibutuhkan ukuran kekritisan yang dapat digunakan sebagai indikator utama kinerja bisnis atau jejak karbon. 

Capgemini menciptakan Faktor Kekritisan Sumber Daya (Resource Criticality Factors/RCF). RCF ini didasarkan pada volume, harga, dan dampak, dan dapat digunakan sebagai faktor harga dan emisi karbon. Alat-alat ini terintegrasi dalam pendekatan yang disebut RACES: Resources Awareness And Circular Economy Strategy/Kesadaran Sumber Daya dan Strategi Ekonomi Sirkular. Dengan RACES dan alat-alatnya, perusahaan dapat mengembangkan strategi sumber daya dan ekonomi sirkular yang kuat.

Pendekatan RACES (Kesadaran Sumber Daya & Strategi Ekonomi Sirkular) terdiri dari empat langkah, yang mencakup visi hingga implementasi. 

Dalam langkah pertama, Kesadaran Sumber Daya/Resource Awareness (RA), perusahaan mengevaluasi visi mereka terkait dengan sumber daya dan mengidentifikasi faktor-faktor yang paling berpengaruh terhadap risiko sumber daya. 

Strategi Ekonomi Sirkular (Circular Economy Strategy/CES) adalah langkah kedua, yang bertujuan untuk mengintegrasikan pendekatan bisnis tradisional dengan pertimbangan sumber daya. Untuk melihat potensi peluang bisnis sirkular yang relevan, digunakan matriks strategis 16  Segmen Bisnis Sirkular (CBS). 

Langkah ketiga, Quantification Flow, membantu mengukur dan menganalisis peluang bisnis serta implikasinya dalam hal volume, biaya, dan kekritisan sumber daya. 

Langkah terakhir adalah implementasi dan transformasi nyata, di mana strategi yang kuat dijalankan dengan inisiatif percontohan dan penskalaan jangka panjang.

Ketika menghadapi tantangan sumber daya, perusahaan perlu mengadopsi pendekatan yang lebih holistik dan mempertimbangkan strategi sirkular. Langkah-langkah kesadaran sumber daya, strategi ekonomi sirkular, kuantifikasi aliran, dan implementasi yang kuat merupakan landasan untuk mengurangi risiko sumber daya dalam skala yang lebih besar.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Capgemini, dengan judul RACES: Resources Awareness And Circular Economy Strategy. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Kita hidup dalam era di mana segalanya terasa berjalan dengan cepat. Dari pekerjaan hingga hiburan, semuanya mengalami percepatan. Namun, sembari kita menjalani kehidupan dalam ritme yang semakin cepat, kita dihadapkan pada tantangan besar yang harus dihadapi, yaitu perubahan iklim dan ancaman terhadap keanekaragaman hayati.

Capgemini, perusahaan konsultan global, telah menghasilkan dua whitepaper dalam seri ReThink yang memberikan perspektif segar mengenai masalah ini dan menyoroti peran teknologi dalam merespons tantangan ini.

Whitepaper “Time for Sustainability” membahas pentingnya memahami kaitan antara waktu dan keberlanjutan. Di tengah perubahan iklim yang semakin mendesak, kita perlu mempertimbangkan kembali konsep waktu. Kita ditantang untuk menemukan keseimbangan antara kebutuhan manusia dan batasan planet ini. 

Menurut Cyril Garcia, Kepala Layanan Keberlanjutan dan Tanggung Jawab Perusahaan Grup Capgemini, kita perlu mencari alternatif kepuasan yang tidak semata-mata bergantung pada kecepatan dan ketepatan waktu. Whitepaper ini menguraikan bahwa kita bisa menciptakan kecepatan yang baik dan adil, sebagaimana kita juga bisa menghindari lambat yang merugikan. Dalam konteks ini, whitepaper ini juga mempresentasikan sejumlah studi kasus dunia nyata di mana solusi praktis telah berhasil diterapkan, menggabungkan kecepatan dengan keberlanjutan, serta solusi jangka pendek dan jangka panjang.

Lalu, whitepaper “Tech and the Living World” menyoroti betapa pentingnya pelestarian keanekaragaman hayati sejajar dengan upaya melawan pemanasan global. Dalam era yang mendorong transformasi bisnis dan perubahan sosial, kita harus memprioritaskan pelestarian keanekaragaman hayati.

Whitepaper ini mengajak kita untuk berpikir ulang mengenai model bisnis yang kita jalani dan perubahan sosial yang diperlukan. Selain itu, kita diajak untuk menjelajahi bagaimana teknologi yang telah ada dan yang tengah berkembang dapat berperan dalam melindungi, merawat, dan mengembalikan keanekaragaman hayati. Whitepaper ini menghadirkan beragam studi kasus dunia nyata untuk mencapai hasil positif dalam upaya pelestarian keanekaragaman hayati.

Kita harus mempertimbangkan peran kita dalam ekosistem global, sejauh mana keterkaitan kita dengan semua makhluk hidup di planet ini, dan bagaimana kita dapat bersama-sama berkontribusi dalam melindungi, merawat, dan mengembalikan sumber daya berharga ini, yaitu keanekaragaman hayati.

Keberlanjutan dan pelestarian keanekaragaman hayati adalah tanggung jawab bersama yang harus kita wujudkan melalui tindakan kolektif, kepemimpinan yang tangguh, dan pemanfaatan teknologi cerdas. 

Artikel ini telah diterbitkan oleh Capgemini, dengan judul A Series of Whitepapers on How We Need to Rethink Sustainability. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Para chief financial officer (CFO) telah menjadikan keamanan siber dan privasi data sebagai prioritas strategis utama selama beberapa tahun terakhir. Tahun ini, Komisi Sekuritas dan Bursa Amerika Serikat (Securities and Exchange Commission/SEC) mengusulkan amendemen terhadap peraturan-peraturannya mengenai manajemen risiko keamanan siber, strategi, tata kelola, dan pelaporan insiden oleh perusahaan publik. Amandemen tersebut melibatkan aktivitas dan keahlian yang berada dalam wilayah kerja CFO.

Ransomware adalah isu pertama. CFO berperan dalam menilai risiko ransomware dan menentukan apakah membayar para penyerang untuk membuka kunci sistem adalah langkah yang tepat.

Kedua, asuransi keamanan siber. Peningkatan premi asuransi siber dan batasan cakupannya mengharuskan CFO memberikan masukan mengenai biaya, cakupan, dan nilai polis asuransi siber.

Ketiga, dewan direksi yang meminta informasi lebih rinci mengenai kemampuan keamanan siber dan privasi data organisasi. CFO perlu aktif berkontribusi pada pembicaraan mengenai bagaimana merespons pelanggaran keamanan.

Keempat, kepatuhan regulasi. SEC menginginkan investor memiliki akses berkala ke lebih banyak informasi mengenai pelanggaran keamanan siber. CFO harus mengembangkan ambang batas untuk menentukan kapan suatu insiden siber harus dianggap material.

Kelima, kolaborasi internal. CFO dapat mendorong rekan-rekannya untuk menyelaraskan tujuan mereka dengan strategi bisnis.

Keenam, manajemen risiko pihak ketiga. CFO dapat memastikan bahwa tim pengadaan seimbang antara prioritas harga dan kehati-hatian manajemen risiko dalam keputusan-keputusan pengadaan mereka.

Ketujuh, anggaran. CFO, chief information security officer (CISO), dan petugas privasi data akan perlu bekerja sama dengan lebih efektif untuk memastikan bahwa prioritas keamanan data dan privasi dibiayai dan dilaksanakan, bahkan ketika tidak ada isu keamanan yang besar. 

Artikel ini telah diterbitkan oleh protiviti, dengan judul Cybersecurity and Data Privacy: 7 Challenges for CFOs to Address. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Mengelola risiko bukan hanya tentang bereaksi terhadap perubahan. Ini tentang mengubah cara kita melihat risiko, menggeser sudut pandang kita, mempertimbangkan sudut pandang yang berbeda, menggunakan teknik dan data baru untuk melakukannya. Tantangan kepemimpinan saat ini kompleks. PwC membantu banyak organisasi dalam mengubah cara memandang risiko. Berikut empat langkah yang harus dilakukan para pemimpin untuk memperkuat organisasi mereka di masa depan.

Pertama, kita perlu memiliki pandangan yang lebih luas terhadap risiko. CEO membuat langkah berani dan tahu bahwa tim mereka pada umumnya memahami elemen-elemen kunci yang berkontribusi pada risiko di organisasi mereka. Namun, keterhubungan dan kadang-kadang konsekuensi yang tidak disengaja membuat mereka terkejut. Jadi, ada peluang nyata untuk menggunakan beberapa teknologi risiko baru yang tersedia, beralih ke pemodelan skenario yang jauh lebih kuat, memantau lanskap risiko dengan lebih kuat. Chief Risk Officer adalah kunci untuk mengelola semua ini.

Kedua adalah menyatakan selera risiko Anda dan membentuk budaya risiko yang kuat sehingga Anda dapat memanfaatkan risiko positif. Sebagian besar organisasi telah menyesuaikan pengaturan risiko mereka, tetapi mereka menghadapi tantangan untuk membawa orang dan budaya mereka bergerak bersama dengan mereka.

Selera risiko adalah alat kunci yang digunakan untuk membantu semua orang dalam organisasi memahami di mana mereka dapat mengambil risiko lebih banyak dalam mengejar peluang. Budaya risiko yang kuat memainkan peran kunci dalam memanfaatkan risiko positif dengan cara yang gesit dan melindungi Anda dari risiko negatif. Survei Risiko Global PwC menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari para pemimpin sekarang bergerak ke arah ini. Hampir 60% telah mendefinisikan selera risiko mereka dan berinvestasi dalam budaya risiko.

Ketiga adalah menempatkan organisasi untuk mengantisipasi risiko dan melihat perubahan ini secara real-time. Para pemimpin perlu dapat bertindak dengan keyakinan dan fleksibilitas, dan di dunia yang bergerak begitu cepat, Anda tidak dapat mengantisipasi risiko masa depan hanya dengan mempelajari masa lalu. Menurut survei PwC, hanya 29% dari organisasi yang menginvestasikan secara signifikan dalam teknologi risiko mereka untuk mendeteksi dan memantau risiko.

Sebaliknya, fungsi risiko dengan kemampuan yang sangat maju di sini menggunakan teknik analitik data eksternal, memiliki intelijen di seluruh lanskap teknologi risiko dengan cara yang sama dengan fungsi lain seperti keuangan, operasional konsumen, dan sebagainya.

Terakhir, yang keempat adalah melibatkan komunitas pemberi solusi yang terhubung untuk mendukung pengambilan keputusan yang didasarkan pada risiko. Diperlukan perspektif-perspektif beragam, bekerja sama untuk memanfaatkan peluang dengan cara yang sadar akan risiko.

Manajemen risiko adalah olahraga tim dan 70% dari organisasi dalam survei PwC memprioritaskan keberagaman keterampilan dalam peran-peran risiko kritis mereka. Keempat tindakan ini benar-benar membantu tim eksekutif memperoleh visibilitas waktu nyata dan bertindak dengan keyakinan sehingga akan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi mereka ke depan.

Keempat tindakan ini akan bermanfaat bagi tim eksekutif Anda sehingga Anda dapat memperkuat organisasi Anda untuk bertindak dengan berani dengan keyakinan dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang Anda inginkan melalui kompetensi risiko yang hebat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PWC, dengan judul It’s Time to Change How You Think About Risk oleh Andrew McPherson – Partner, Assurance, PwC Australia. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Manajemen risiko adalah kunci keberhasilan bagi banyak bisnis. Saat menghadapi krisis, seperti bencana alam atau masalah bisnis serius, manajemen risiko yang baik dapat membuat perbedaan antara kebangkrutan dan kesempatan pertumbuhan. 

Sebagian besar pemimpin bisnis mengikuti prinsip panduan dalam manajemen risiko: mengevaluasi risiko yang dihadapi bisnis dan mencoba untuk menguranginya. Namun, strategi manajemen risiko yang tepat dapat menentukan seberapa baik sebuah perusahaan bereaksi ketika krisis datang. Daripada hanya menghindarinya, strategi manajemen risiko yang jitu dapat mengubah tantangan dan krisis menjadi peluang. Ini juga dapat menjadi kunci kesuksesan jangka panjang perusahaan.

Sebuah studi EY pada tahun 2015 menemukan bahwa bisnis sudah mencapai kemajuan dalam mengintegrasikan manajemen risiko dan tujuan bisnis mereka. Namun, hanya 16% yang memandang hubungan antara risiko dan pencapaian tujuan bisnis ini. 

Empresas Carozzi, perusahaan barang konsumsi asal Chile, adalah salah satu contoh yang bagus dalam merespons risiko. Empresas Carozzi mengalami krisis besar ketika pabrik mereka yang memiliki fasilitas produksi seluas 30.000 kaki persegi di Santiago hancur akibat kebakaran pada tahun 2010. Namun, mereka melihat krisis ini sebagai peluang untuk membangun perusahaan impian mereka. Mereka mengambil langkah-langkah manajemen risiko untuk memperluas pasar, bersaing secara global, dan mengurangi biaya operasional dengan meningkatkan infrastruktur dan teknologi.

Selanjutnya, mereka berfokus pada membangun kepercayaan dari pihak bank dan perusahaan asuransi mereka, yang sangat penting dalam strategi manajemen risiko. Empresas Carozzi berhasil memulihkan perusahaan mereka dan berkembang pesat.

Dalam situasi lain, Chris Mittelstaedt, CEO The Fruit Guys, sebuah bisnis langganan pengiriman buah, mengalami krisis saat ledakan dot-com pada tahun 2000 yang mengurangi bisnisnya. Untuk menghadapi krisis, ia menghindari utang bank dan mengembangkan pasar perusahaannya, sehingga tidak hanya bergantung pada perekonomian setempat. Strategi manajemen risiko yang diperbarui membantu perusahaan tersebut tumbuh dan stabil.

Dalam bisnis, risiko selalu ada, tetapi manajemen risiko yang kuat dapat membantu perusahaan beradaptasi dan berkembang, bahkan saat menghadapi krisis. Dengan menggunakan proses dan struktur manajemen risiko untuk mengidentifikasi dan mengurangi berbagai risiko, perusahaan akan berada dalam posisi yang lebih kuat untuk merespons krisis, lalu tumbuh. 

Manajemen risiko adalah alat penting bagi perusahaan dalam mengubah krisis menjadi peluang. Dengan melihat risiko sebagai bagian dari perjalanan bisnis, perusahaan dapat tumbuh dan berkembang bahkan dalam situasi sulit. Manajemen risiko bukanlah penghalang bagi inovasi dan pertumbuhan, melainkan sarana untuk memaksimalkan peluang dan merespons perubahan dengan bijak.

Jadi, penting bagi perusahaan untuk mengadopsi praktik manajemen risiko yang baik agar dapat mengatasi ketidakpastian dan mengubah krisis menjadi peluang pertumbuhan yang berkelanjutan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh EY, dengan judul How Risk Management Can Turn a Crisis Into an Opportunity. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pengelolaan risiko adalah hal penting yang menjadi tanggung jawab eksekutif, terutama direksi dalam sebuah organisasi. Direksi memainkan peran utama dalam mengawasi risiko yang dihadapi organisasi. Dalam konteks ini, perkembangan bisnis harus senantiasa diiringi dengan praktik pengawasan risiko yang terus ditingkatkan dan pembahasan risiko yang efektif dalam rapat direksi. Peran direksi sangat memengaruhi manajemen pemantauan risiko. Oleh karena itu, direksi harus mengklasifikasikan risiko yang akan dibahas secara rutin dan yang akan didelegasikan kepada komite yang tepat.

Salah satu pertanyaan yang muncul adalah apakah pengawasan risiko harus menjadi proses yang berkesinambungan? Penilaian terhadap struktur tata kelola risiko yang berkelanjutan dalam organisasi adalah kunci untuk mengantisipasi munculnya risiko baru setiap hari. Maka, manajemen organisasi perlu membuat daftar risiko dan membagi tanggung jawab untuk mengawasinya kepada komite yang sesuai. Sebagai contoh, komite kompensasi dapat bertanggung jawab mengawasi risiko yang terkait dengan Sumber Daya Manusia (SDM) dan kompensasi, sedangkan komite audit bertanggung jawab untuk mengelola risiko keuangan.

Peran direksi juga harus mencakup pengawasan risiko yang terkait dengan strategi. Risiko yang berkaitan dengan strategi dapat sangat memengaruhi jalannya bisnis organisasi dari segi material. Oleh karena itu, direksi harus memegang peran yang aktif dalam mengawasi risiko tersebut. Keterbukaan tata kelola risiko juga harus tercermin dalam wewenang komite yang ada.

Komite audit memiliki peran penting dalam pengawasan risiko di banyak organisasi, terutama yang bergerak di luar industri jasa keuangan. Dalam kasus tersebut, risiko yang tidak termasuk dalam wilayah komite tertentu seringkali ditugaskan kepada komite audit. Meskipun komite audit bertanggung jawab untuk meninjau kebijakan manajemen risiko di tingkat manajemen, evaluasi ini harus dilakukan secara terfokus agar tidak memberatkan kinerja komite audit secara keseluruhan.

Dalam era modern, risiko siber telah menjadi tantangan besar bagi organisasi. Bahkan pemimpin organisasi yang memiliki pemahaman teknologi yang cukup pun seringkali kesulitan mengikuti perkembangan dalam bidang data yang masif, kecerdasan buatan (artificial intelligence), komputasi awan (cloud computing), transformasi digital, serangan siber, dan isu-isu teknologi lainnya. Risiko siber yang semakin berkembang membawa dampak kompleks dan dapat mengancam keamanan informasi, pengendalian internal, serta reputasi organisasi. Oleh karena itu, direksi harus aktif dalam mengawasi program manajemen risiko siber. Tidak jarang pula organisasi mendelegasikan tugas ini kepada komite risiko atau komite audit.

Ketika komite audit bertanggung jawab untuk pengawasan risiko siber, komite tersebut harus memiliki pemahaman yang baik mengenai bidang yang akan mereka awasi. Kolaborasi dengan para pemimpin teknologi seperti Chief Information Officer (CIO), Chief Information Security Officer (CISO), dan orang-orang fokus pada teknologi dapat membantu komite audit menentukan fokus pengawasan yang akurat. Ketua komite audit juga harus mengkomunikasikan ekspektasi mitigasi risiko kepada direksi karena berperan sebagai penghubung dengan komite lain.

Direksi juga perlu mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan penting sehubungan dengan pengelolaan risiko organisasi. Pertanyaan-pertanyaan ini mencakup komite mana yang bertanggung jawab untuk mengawasi tata kelola risiko, bagaimana struktur tata kelola risiko di organisasi, apakah komite audit memberikan perhatian yang cukup terhadap risiko siber, serta bagaimana organisasi memantau risiko keuangan utama. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga harus dievaluasi untuk memastikan tidak berdampak buruk pada kinerja keuangan jangka pendek organisasi. Seluruh pemangku kepentingan juga harus berkomunikasi dan berkoordinasi dengan efektif. Direksi harus secara berkala mempertimbangkan strategi organisasi.

Komitmen terhadap peran direksi yang efektif sangat penting. Komite audit harus menjaga standar yang tinggi dan dapat beradaptasi dengan perubahan peraturan dan persyaratan pelaporan yang semakin kompleks. Direksi dan komite audit harus bekerja sama dalam mengelola risiko organisasi dengan transparansi. Dengan cara ini, organisasi dapat menjalani pengelolaan risiko yang efektif dan membuktikan komitmen mereka terhadap peran direksi sebagai teladan bagi seluruh anggota organisasi.

Dalam pengelolaan risiko, inovasi dan evaluasi yang berkesinambungan adalah kunci keberhasilan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh CRMS Indonesia, dengan judul Mengulas Peranan Direksi dalam Pengelolaan Risiko Organisasi. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dalam pertemuan tahunan Forum Ekonomi Dunia di Davos, sering kali dikritik sebagai acara yang hanya untuk kalangan elit. Alasannya, banyak CEO hadir di sana. Namun, kritik tersebut tidak sepenuhnya benar.

Davos adalah tempat yang memotivasi dan memberi penghargaan pada rasa ingin tahu. Di kebanyakan konferensi dan acara, semua orang cenderung datang dengan fokus pada agenda mereka sendiri. Namun, di Davos, orang-orang datang untuk mendengarkan. Semua orang ingin berbicara dengan siapa saja: mengapa Anda di sini? Apa yang Anda dengar? Apa yang Anda pikirkan? Anda pulang dengan wawasan yang tidak terduga dari percakapan yang mungkin tidak pernah Anda miliki sebaliknya.

Percakapan-pertemuan tersebut mengingatkan kita seberapa cepat model bisnis berubah. Sebagai contoh, perusahaan pupuk yang dipacu oleh pandemi Covid-19 dapat secara tanggap melakukan digitalisasi operasi penjualannya di daerah pedesaan di negara berkembang. Contoh lain, produsen traktor menjajaki model serupa dengan Uber untuk pemilik lahan skala kecil yang hanya membutuhkan akses ke mesin tersebut sesekali.

Seiring dengan perkembangan model bisnis, karakter risiko yang dihadapi perusahaan juga berubah. Perusahaan asuransi perlu mengembangkan penawaran produk mereka sesuai dengan perkembangan tersebut. Contoh yang bagus adalah perpaduan dua subjek yang banyak dibahas di Davos – perubahan iklim dan rantai pasokan.

Kemampuan suatu perusahaan untuk beroperasi bergantung pada seluruh ekosistem, yang melibatkan penyedia tingkat 1, tingkat 2, dan tingkat 3, serta infrastruktur yang menghubungkan berbagai aset dalam rantai pasokan, serta orang. Namun, banyak studi tidak menilai risiko iklim secara komprehensif – mereka hanya melihat bagaimana peristiwa cuaca ekstrim dapat memengaruhi aset perusahaan itu sendiri, bukan ekosistem yang lebih luas.

Salah satu cara untuk mengatasi masalah ini adalah dengan memodelkan seluruh ekosistem klien. Ini memungkinkan untuk menilai bagaimana kerusakan iklim di setiap bagian ekosistem akan berdampak pada pendapatan, dan menginformasikan keputusan prioritas untuk langkah-langkah ketahanan.

Hal yang positif dari Davos adalah semakin banyak orang – dari pemilik aset hingga penyedia teknologi – melihat nilai dalam berbagi data dan berkolaborasi untuk menemukan solusi atas tantangan perubahan iklim. Hal ini terlihat terutama pada acara peluncuran Sustainable Buildings Task Force, bagian dari Sustainable Markets Initiative.

Dari Persaingan menjadi Kepentingan Bersama

Bangunan mencakup 40% dari total emisi – dan dua pertiga emisi tersebut berasal dari pengoperasian bangunan, dengan sepertiga sisanya terkait dengan fase konstruksi. Ini adalah hal yang penting. Di dalam ruangan yang dipenuhi perusahaan-perusahaan yang sering bersaing satu sama lain, terlihat pengakuan yang jelas dan menggembirakan akan kepentingan bersama dalam mencari cara untuk melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda, untuk mendukung kebutuhan yang berubah dari pelanggan dan planet ini.

Tahun ini akan menjadi tahun kunci untuk iklim. Setelah berbagai komitmen dibuat pada tahun 2021, dan mulai dioperasikan pada tahun 2022, tantangan pada tahun 2023 adalah untuk menggandakan modal yang diperlukan untuk mendanai transisi ini. Di Davos, diterima dengan luas bahwa konflik Rusia-Ukraina telah mempercepat transisi energi secara keseluruhan – saat beralih dari bahan bakar fosil ke energi terbarukan dipicu oleh masalah keamanan, itu juga meningkatkan keberlanjutan.

Namun, kita perlu melihat lagi komunikasi seputar perubahan iklim: ilmu pengetahuan tidak bisa diragukan lagi, tetapi pesan-pesan tentang urgensi tindakan belum efektif. Satu sesi memperlihatkan pendekatan yang melibatkan dampak perubahan iklim pada manusia – memetakan kehidupan yang hilang akibat peristiwa cuaca ekstrem, bukan hanya dampak perubahan iklim itu sendiri.

Implikasi dari Undang-Undang Pengurangan Inflasi AS juga banyak dibahas, dengan kekhawatiran tentang aliran modal ke AS yang merugikan wilayah lain, tetapi juga optimisme bahwa skala insentif ini akan mempercepat adopsi teknologi hijau secara global.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Marsh, dengan judul Climate Change and Supply Chains: Two Big Themes of Davos 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.