Artikel

Ketika berbicara tentang kolaborasi merek, memilih mitra bisnis tidak pernah tanpa risiko. Seperti dalam setiap keputusan investasi, manajemen risiko menjadi kunci untuk memastikan pertukaran nilai yang seimbang. Dalam industri mode yang dinamis, perusahaan harus hati-hati mempertimbangkan risiko dan imbalan, di mana garis antara sukses dan kegagalan seringkali sangat tipis.

Contoh sukses seperti kolaborasi Nike dengan Colin Kaepernick menunjukkan bahwa manajemen risiko dapat membawa imbalan besar. Namun, ada juga risiko, seperti yang dialami Nike dalam kasus kontroversial dengan Kyrie Irving. CEO Nike, Phil Knight, mengakui bahwa bermitra dengan atlet elit bukanlah ilmu pasti, memberikan alasan untuk terus mengevaluasi profil risiko.

Kolaborasi dengan influencer, seperti Adidas dengan Ye (Kanye West), membawa potensi risiko dan imbalan yang tinggi. Perhitungan risiko ini menjadi lebih rumit ketika menangani individu, seperti yang terlihat dalam kasus Yeezy. Meskipun Adidas mengakhiri kolaborasi setelah pernyataan kontroversial, rencana perusahaan untuk melanjutkan lini Yeezy tanpa Ye menyoroti pentingnya manajemen risiko yang bijaksana.

Manajemen risiko yang efektif dimulai dengan pemahaman mendalam terhadap pendorong risiko dalam setiap kemitraan. Evaluasi kriteria unik, termasuk sejarah mitra, potensi penjualan, dan kemampuan untuk menciptakan nilai, adalah langkah kunci. Penting untuk diingat bahwa kolaborasi dengan individu membawa risiko yang lebih tinggi, seperti yang terlihat dari aspek-aspek pribadi seperti temperamen, kesehatan mental, dan hubungan interpersonal.

Selain pemahaman risiko, langkah-langkah konkrit harus diambil untuk mengurangi risiko. Kontrak sosial, di samping kewajiban kontraktual, menjadi instrumen penting untuk melindungi merek dan memastikan nilai yang diwakili oleh kolaborasi tetap terjaga. Pertanyaan strategis seperti potensi kerugian, rencana keluar, dan kemampuan merek untuk menahan risiko perlu dijawab sebelum bermitra.

Meskipun kolaborasi merek membawa risiko, kenyataannya adalah bahwa keberhasilan dapat menghasilkan aktivitas profitabilitas yang signifikan. Dalam industri fashion, seperti kasus Nike dengan lini Air Jordan dan kolaborasi “Curry One” antara Steph Curry dan Under Armour, hasilnya dapat melebihi ekspektasi.

Dengan pengelolaan risiko yang cerdas, perusahaan fashion dapat terus terlibat dalam kolaborasi yang berisiko tetapi berpotensi memberikan keuntungan besar. Kesuksesan terletak pada kemampuan untuk memahami dan mengelola risiko dengan bijak, membuka peluang pertumbuhan yang signifikan dalam dunia kolaborasi merek.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Kearney, dengan judul When It Comes to Brand Collaboration, Picking Partners Is Always Risky, But Just Like Any Investment Risk Trade-off Should Be Managed pada 19 Desember 2022. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Profesional risiko dihadapkan pada tantangan baru dalam mengelola risiko di era desentralisasi dan gejolak geopolitik, terutama dengan invasi Rusia ke Ukraina yang memicu perang dan mengguncang industri energi global. Mykhailo Rushkovskyi, Kepala Riset dan Analisis di Kyiv Consulting, dan peneliti PhD dalam manajemen risiko, berbicara tentang pentingnya beradaptasi dengan realitas baru.

Perang di Ukraina telah mengungkapkan masalah struktural dalam sektor energi global. Mykhailo Rushkovskyi menyatakan bahwa tantangan dalam beberapa tahun terakhir, termasuk bencana alam dan kondisi cuaca ekstrem, menyoroti kelemahan jaringan energi terpusat. Gangguan pada sistem dapat menyebabkan pemadaman listrik yang signifikan.

Desentralisasi Sebagai Solusi Keberlanjutan

Rushkovskyi menyarankan desentralisasi sebagai solusi untuk meningkatkan keberlanjutan. Sistem terdesentralisasi dan jaringan pintar dapat membantu mengatasi masalah kelemahan dan redundansi dalam jaringan terpusat. Pendekatan ini sedang diimplementasikan di Ukraina, menciptakan sistem produksi energi yang lebih terdesentralisasi.

Perubahan ekonomi dan geopolitik global, seperti munculnya China sebagai kekuatan ekonomi dan ketegangan politik, telah membuat dunia menjadi lebih terpecah. Rushkovskyi menekankan pentingnya menggunakan desentralisasi dan beradaptasi dengan perubahan ini. Desentralisasi di sektor energi memberikan fleksibilitas dan keberlanjutan.

Rushkovskyi menganjurkan sistem hibrida di mana pelanggan dapat memanfaatkan sistem terpusat dan tetap independen jika diperlukan. Dengan memasang fasilitas penyimpanan energi dan panel surya, pelanggan dapat mengatasi pemadaman listrik dengan menggunakan sumber daya alternatif. Konsep ini dapat diterapkan pada tingkat lokal dan regional.

Dalam konteks manajemen risiko, Rushkovskyi menekankan pentingnya penempatan yang baik dalam struktur tata kelola organisasi. Tanggung jawab atas risiko harus melekat di tingkat puncak organisasi, dan profesional risiko harus dapat menghubungkan risiko dengan indikator keuangan yang spesifik. Diperlukan penerapan konsep “Manajemen Risiko 2.0”.

Tiga Pilar Manajemen Risiko 2.0

1. Manajemen Risiko Garis Pertahanan Kedua Tradisional: Melibatkan standar dan praktik formal dalam manajemen risiko.

2. Asuransi yang Memadai: Organisasi membutuhkan asuransi terhadap risiko nyata dan bencana tak terduga.

3. Manajemen Risiko Garis Pertama: Kunci dari Manajemen Risiko 2.0, dengan membangun hubungan erat dengan manajer garis pertama seperti CEO, kepala penjualan, dan riset pengembangan.

Dengan pendekatan holistik dan praktis, Mykhailo Rushkovskyi mendemonstrasikan bagaimana manajemen risiko dapat menjadi pemimpin perubahan untuk menghadapi tantangan global dan mendorong keberlanjutan di era baru.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Institute of Risk Management dengan judul Risk Management for A New Era. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pada tanggal 10 Maret 2023,  Silicon Valley Bank (SVB) ditutup, memicu kekhawatiran akan kegagalan bank lainnya. Manajemen SVB dikecam karena kegagalan dalam manajemen risiko, dan regulator yang merespons krisis dengan cepat mendapat sorotan dalam permainan saling tuduh.

Dalam wawancara dengan Jamie Dimon dari JPMorgan Chase, ia menyatakan bahwa sebagian besar risiko terjadi di depan mata pasar dan regulator, dan ini bukanlah waktu terbaik bagi banyak pemain, terutama manajemen bank.

Pada tanggal 22 Maret, Ketua Federal Reserve, Jerome Powell, menyebut SVB sebagai “outlier” dengan manajemen yang gagal, memunculkan risiko likuiditas dan risiko suku bunga yang signifikan. Dalam sidang komite Senat dan DPR, Wakil Ketua Federal Reserve, Michael Barr, menyebut kegagalan SVB sebagai “kasus manajemen yang buruk.”

Meskipun beberapa tindakan koordinasi oleh Departemen Keuangan, Federal Reserve, dan FDIC dapat dianggap sebagai intervensi yang kuat untuk mencegah krisis yang lebih besar, beberapa kritik menyebutnya sebagai “overreaction” dan “bailout.” Ada juga keprihatinan tentang ketidakpatuhan SVB terhadap peringatan dan tindak lanjut dari regulator terkait risiko dan tanda bahaya.

Beberapa pakar, seperti William Isaac, mantan kepala FDIC, mengkritik perlindungan pemerintah yang luar biasa terhadap SVB sebagai “moral hazard” dan menekankan pentingnya disiplin pasar. Mereka berpendapat bahwa kesalahan manajemen utama dan dewan direksi SVB adalah penyebab utama kegagalan ini.

Para ahli menyoroti bahwa sejumlah peringatan sebelumnya tentang manajemen yang bermasalah dapat dilihat dari indikator statistik dan analisis. Misalnya, pada tahun 2018, laporan Dewan Pengawas Stabilitas Keuangan menunjukkan bahwa 80% dari total deposit SVB pada saat itu tidak diasuransikan. Model Probabilitas Default dari S&P Global Market Intelligence memberikan peringatan dini pada SVB, Signature Bank, dan Silvergate Bank.

Beberapa ahli, seperti Dan diBartolomeo dari Northfield Information Services, menyoroti kurangnya perhatian terhadap risiko oleh perusahaan rintisan dan investor ventura terkait deposito mereka. Mereka menekankan perlunya perusahaan teknologi memperlakukan deposito bank dengan kewaspadaan yang sama seperti menjalankan bisnis mereka.

Akhirnya, beberapa pengamat melihat kegagalan SVB sebagai cerminan dari ketidakmampuan regulator dan pengawas untuk mengatasi risiko dan kesalahan manajemen yang terjadi di depan mata mereka. Ada panggilan untuk memperkuat pengawasan makroprudensial, meningkatkan regulasi dan mengatasi kekurangan dalam budaya perusahaan dan manajemen risiko.

Artikel ini telah diterbitkan oleh GARP, dengan judul Silicon Valley Bank: The Postmortems Came Fast and Furious pada 14 April 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Mengelola risiko yang terkait dengan karyawan bukan hanya sebuah keharusan, tetapi juga kunci untuk menjaga bisnis tetap tangguh dan memastikan kesejahteraan para pekerja. Risiko ini bisa memiliki dampak besar pada jalannya bisnis, penting bagi perusahaan untuk benar-benar memahami dan mengidentifikasi risiko-risiko tersebut.

Risiko karyawan fokus pada risiko-risiko individu yang memiliki potensi besar untuk mengacaukan operasional bisnis. Manajemen risiko karyawan dapat dibangun di atas lima pilar utama.

1. Kesehatan dan Keselamatan

Sebanyak 87% organisasi menganggap risiko kesehatan dan keselamatan karyawan sebagai ancaman terbesar. Investasi dalam manfaat yang mengelola risiko kesehatan dapat meningkatkan ketangguhan manusia dan bisnis.

2. Tata Kelola dan Keuangan

Manajemen kompensasi, manfaat karyawan, dan rencana pensiun dianggap sebagai ancaman kedua terbesar. Pemantauan semua jenis imbalan diperlukan untuk menghindari kesalahan dan kerusakan reputasi.

3. Digitalisasi Cepat

Risiko-risiko dari digitalisasi cepat, seperti keamanan siber dan privasi data, menjadi perhatian bisnis. Pertimbangkan dampak digitalisasi pada karyawan untuk mencegah masalah di masa depan.

4. Praktik Bakat

Manajemen risiko sumber daya manusia terkait dengan praktik bakat, termasuk penguatan nilai proposisi karyawan. Fokus pada hal-hal yang dihargai oleh karyawan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan mengamankan bakat di masa depan.

5. Lingkungan dan Sosial

Tekanan dari pelanggan, investor, karyawan, dan regulator membuat organisasi harus memastikan laba perusahaan tidak merugikan masyarakat atau lingkungan. Terapkan pandangan lingkungan, sosial, dan tata kelola pada investasi, kondisi kerja, dan manfaat karyawan.

Hambatan utama dalam mengelola risiko karyawan termasuk kesulitan mengubah perilaku pribadi, kompleksitas organisasi, dan kurangnya sumber daya terampil. Oleh karena itu, penting untuk menciptakan strategi manajemen risiko yang jelas.

Manajemen risiko yang melibatkan administrasi manfaat karyawan, pensiun, dan kompensasi dianggap sebagai risiko individu terbesar kedua setelah keamanan siber dan perlindungan data. Tanpa tata kelola yang hati-hati, rencana manfaat karyawan mungkin tidak akan berhasil mendukung ketangguhan bisnis. Oleh karena itu, desain manfaat karyawan yang cerdas dan pendekatan tata kelola yang jelas dapat membantu mengurangi biaya dan risiko.

Untuk memulai manajemen risiko karyawan, identifikasi risiko, buat strategi multi-tahun, dan ambil pendekatan preventif. Dengan cara ini, perusahaan dapat membangun ketahanan yang kuat terhadap perubahan dan tantangan di masa depan. 

Artikel ini telah diterbitkan oleh Mercer, dengan judul People Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Mengelola risiko yang berkaitan dengan data dan penilaian Environmental, Social, and Governance (ESG) atau Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola mungkin akan menghadapi peraturan yang lebih ketat di masa depan. Ini terlihat dari usulan regulasi di Inggris, Uni Eropa, dan dunia.

ESG membentang sebagai layanan dan produk yang menyediakan data terkait kinerja perusahaan di bidang non-keuangan. Dari emisi gas rumah kaca hingga risiko lingkungan, penyedia ESG membantu menyajikan informasi yang memengaruhi keputusan bisnis strategis. Penilaian ESG memadukan dan menilai informasi ini, memudahkan pengguna untuk membandingkan performa perusahaan dan membuat keputusan yang berkelanjutan.

Peningkatan regulasi diharapkan dapat menanggulangi sejumlah masalah dalam ekosistem ESG. Kualitas dan ketersediaan data input seringkali tidak konsisten, menghadirkan kesulitan bagi perusahaan keuangan untuk mengumpulkan informasi ESG yang mencakup seluruh sektor dan produk keuangan. Selain itu, transparansi yang kurang dan kesamaan penawaran produk serta metodologi di antara penyedia ESG dapat menciptakan hambatan dalam memahami dan membandingkan data, menghasilkan ketidakpastian dan risiko.

Konflik kepentingan juga muncul ketika perusahaan yang menyediakan data dan penilaian ESG juga menawarkan layanan konsultasi kepada perusahaan yang dinilai. Interaksi antara penyedia ESG dan perusahaan yang dinilai pun terkadang tidak efisien, menghambat kemampuan untuk menantang kesalahan data atau penilaian yang mungkin muncul.

Untuk mengatasi berbagai masalah ini, International Organization of Securities Commissions (IOSCO) tengah mengembangkan kerangka regulasi yang bertujuan untuk meningkatkan praktik penyedia ESG. Di Inggris, Financial Conduct Authority (FCA) mendukung upaya pengawasan sesuai dengan rekomendasi IOSCO. Adanya langkah-langkah ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas, transparansi, dan integritas dalam ekosistem data dan penilaian ESG.

Dalam menghadapi era baru regulasi, penyedia ESG perlu mengambil langkah-langkah proaktif untuk memitigasi risiko yang mungkin timbul. Kesediaan untuk menjadi transparan mengenai metodologi penilaian mereka akan menjadi kunci untuk membangun kepercayaan pengguna. Adaptabilitas dan kesiapan terhadap perubahan regulasi akan menjadi landasan bagi keberlanjutan industri ini. 

Dengan melibatkan diri dalam proses regulasi dan mengikuti standar praktik terbaik, penyedia ESG dapat memainkan peran yang konstruktif dalam membentuk masa depan yang berkelanjutan dan bermakna.

Artikel ini telah diterbitkan oleh KPMG dengan judul ESG Data Ad Ratings pada Maret 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

8th February 2024

Although it sounds like a semantic matter, comparing the meaning of built-in versus add-on is more profound in the attempts to reach a particular organization’s risk culture, particularly its risk culture. What is their difference and how does it matter for us in building an organization’s risk culture. ?

Let us start with a shared understanding of the terminologies. Built-in, refers to an integral and permanent part of a larger construction. It also means that it exists as a natural or characteristic part of something or inherent. On the other hand, added-on refers to something that has been or can be added to an existing object or arrangement. 

Why do I relate those terminologies to organization’s risk culture? This is extracted from conversations with practicing board members and executives who faced challenges in developing a new organization’s risk culture. Due to certain and even good reasons, many are in fetters by the added-on approach rather than built-in. As a result, the entire cycle of developing risk culture becomes limited and less effective than it is supposed to be or expected to ensure the company is culturally fit to face the more dynamic uncertainties and risks of the future.

Whilst we cannot simply say that any approach is always better or worse than the others, it is worthwhile to note that more shortcomings of the added-on approach in developing an organization’s risk culture are well observed. Below is the highlight.

Added-on approach is somehow just adding new things on the existing. As a result, no really new culture is developed as it is just like putting some accessories to our existing cars’ features. It looks good but is not inherently integral to the organization and remains on the surface. Once the leader who initiated the development of a new culture retreats or is dismissed, the old culture will prevail, and consequently, the old ways of doing things will be practiced again. As opposed to the ‘added-on’, ‘built-in’ will help the organization develop a newly fit and integral part of risk culture in facing their challenges and necessities of the future, just like having a new car which better fits the future circumstance and context and even requirements, e.g. Electric car and/or autonomous driving car. 

One self-question arises: “why do many organization leaders who believe that a built-in approach is more effective than an added-on, are still fettered by the added-on approach?” Whilst there is no single answer to this question, one phenomenon could be the common reason, i.e. the temptation to see the quick result. It is just like many of us are tempted to simply use external face make-up to become prettier or more handsome instantly but barely or lack the efforts to build our inner beauty that lasts much longer through consistency and discipline of a healthy lifestyle. 

Subsequently to the question is how to avoid such temptation? One of the most plausible answers is to raise the need and urgency of having a sustainability dimension or metrics of the organization from their strategic goals, performance indicators, good governance and management practices. By having such dimension and/or metrics, the organization would have a visualization of expected culture that fits the challenges and circumstances of the future (note: SDGs – Sustainable Development Goals), pumping the adrenalin to start at their earliest of the underlying level of a new set of culture as the basis of their performance (note: ESG – Environmental, Social, and Governance), and for that purpose, adopting built-in approach rather than added-on. Yet, it requires a change management plan as it might need generations toward such new cultural-fit capabilities to their future journey (note: GRC – Governance, Risk Management, and Compliance).

I hope this short article is helpful, and please see the link for those who are interested in relevant articles about GRC, ESG, and SDGs https://crmsindonesia.org/publications/grc-governance-risk-management-compliance-a-set-of-capabilities-for-embracing-esg-towards-sdg/

Dr. Antonius Alijoyo is the founder of CRMS Indonesia and a senior lecturer in some universities, including IPB, UNPAR, and STMIK LIKMI.

ORCID: 0000-0002-5624-873X, SCOPUS Author ID: 57257965900

Artikel ini juga diterbitkan dan di publikasi pada https://crmsindonesia.org/publications/developing-risk-culture-built-in-rather-than-added-on/ 

Dalam laporan terbarunya, World Economic Forum mengungkapkan analisis mendalam terkait risiko global pada tahun 2024. Laporan ini tidak hanya memperlihatkan kondisi dunia saat ini, tetapi juga memberikan pandangan untuk jangka pendek dan panjang, bertujuan memberikan pedoman kepada para pengambil keputusan dengan visi yang seimbang.

Dunia saat ini masih merasakan dampak ketegangan pasca pandemi COVID-19 dan perang Rusia-Ukraina. Meski terdapat episodik pergolakan, sistem global tetap menunjukkan ketangguhan yang mengesankan. Terlepas dari ketidakpastian, resesi yang diantisipasi tidak terjadi. Meskipun demikian, konflik politik dan kekerasan di beberapa wilayah menjadi sorotan perhatian dunia.

Laporan menyoroti empat pandangan risiko tinggi untuk dekade mendatang, menegaskan urgensi kerjasama global dalam menghadapi tantangan masa depan. Hasil survei menunjukkan pandangan negatif dalam jangka pendek, dengan kecenderungan memburuk dalam jangka panjang. Respon terhadap pandemi dan perang Rusia-Ukraina menciptakan gambaran dunia yang penuh ketidakpastian.

Cuaca ekstrem mendominasi sebagai risiko utama, diikuti oleh tantangan informasi seperti misinformasi dan disinformasi. Polaritas sosial dan politik juga menjadi perhatian serius. Tindakan respons terhadap pandemi dan perang memiliki potensi menciptakan krisis ekonomi dan dampak perubahan iklim yang dapat dirasakan dalam beberapa tahun mendatang.

Meskipun sektor keuangan, teknologi, dan real estat tampaknya memiliki risiko rendah, laporan tetap menekankan untuk tidak mengabaikan potensi dampak di sektor-sektor tersebut. Dengan sistem global yang melemah, sebuah goncangan kecil saja bisa menjadi batas keberlanjutan. Risiko ekonomi dan konflik bersenjata diperkirakan akan memberikan dampak signifikan dalam dua tahun mendatang. Faktor risiko seperti inflasi yang sulit diprediksi menjadi tantangan dalam menjaga stabilitas harga dan pertumbuhan ekonomi.

Dalam rangkuman ini, laporan WEF menegaskan bahwa risiko global tahun 2024 menyoroti tantangan pasca-pandemi dan ketegangan geopolitik yang memerlukan kerjasama global dan pemahaman mendalam terhadap risiko jangka panjang.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul The Global Risks Report 2024 19th Edition.

Tinjauan awal tahun 2024 dari pemimpin ekonomi mencerminkan ketidakpastian tinggi yang melibatkan kondisi global yang lemah, perpecahan geopolitik yang meningkat, dan peran krusial kecerdasan buatan (AI) dalam arus ekonomi global.

1. Kondisi Global yang Masih Lemah

Pandangan mayoritas pemimpin ekonom (56%) menyoroti proyeksi pelemahan kondisi global dalam setahun mendatang. Meskipun demikian, terdapat ketidakpastian signifikan, dengan 43% pemimpin ekonom yang tetap optimis terhadap stabilitas atau penguatan kondisi ekonomi. Divergensi pandangan ini mencerminkan kompleksitas dan ambiguitas dalam prospek ekonomi global yang diperumit oleh sejumlah faktor termasuk gejolak politik dan ketidakpastian kebijakan.

2. Perpecahan Geopolitik Menambah Ketidakpastian

Dalam menghadapi tantangan global, hampir tujuh dari sepuluh pemimpin ekonom (69%) memperkirakan bahwa perpecahan geopolitik akan menjadi pendorong utama ketidakpastian ekonomi tahun ini. Konsensus kuat (86%) menyatakan bahwa peristiwa geopolitik akan memperkuat blok geoekonomi dan meningkatkan ketidaksetaraan global. Tingginya ekspektasi akan meningkatnya volatilitas di pasar saham (80%) menjadi sorotan utama, menciptakan tantangan tambahan bagi stabilitas ekonomi global.

3. Kecerdasan Buatan Menjadi Sorotan

Dalam mengatasi dinamika kompleks ini, pemimpin ekonom menekankan peran krusial kecerdasan buatan (AI) dalam merespons tantangan ekonomi. Terdapat optimisme terkait potensi manfaat AI di ekonomi berpendapatan tinggi, termasuk peningkatan efisiensi produksi (79%) dan inovasi (74%). Meskipun demikian, terdapat ketidakpastian mengenai dampak AI terhadap ketidaksetaraan dan kepercayaan, dengan hampir tujuh dari sepuluh pemimpin ekonom (74%) meyakini bahwa generative AI akan mempercepat laju inovasi di ekonomi berpendapatan tinggi.

Sejalan dengan proyeksi pertumbuhan ekonomi yang bervariasi dan harapan positif dalam menanggulangi masalah inflasi, pandangan pemimpin ekonomi menggarisbawahi perlunya respons adaptif dan kolaboratif di tengah ketidakpastian global. Meskipun terdapat potensi positif melalui kemajuan AI, risiko dan tantangan yang kompleks memerlukan strategi yang cermat.

Dalam keseluruhan, pandangan pemimpin ekonomi memberikan pemahaman mendalam tentang dinamika kompleks yang akan mempengaruhi ekonomi global pada tahun 2024. Tantangan yang dihadapi memerlukan kewaspadaan dan kerjasama global untuk menciptakan solusi inovatif yang dapat merespons dengan efektif terhadap risiko dan peluang yang ada.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul Chief Economists Outlook.

Tahun 2024 membawa berbagai tantangan serius yang dapat mengguncang fondasi ekonomi global. Dalam pandangan risiko ini, The Economist Intelligence Unit mengidentifikasi sepuluh skenario kritis yang dapat mempengaruhi kestabilan ekonomi dunia.

Skenario 1: Pengetatan Kebijakan Moneter Global Berlanjut

Dengan probabilitas sedang dan dampak tinggi, pengetatan kebijakan moneter global yang berlanjut dapat memicu resesi global dan meningkatkan volatilitas keuangan. Kebijakan tinggi inflasi yang diterapkan sejak awal 2022 dapat memicu peningkatan suku bunga, berpotensi merusak permintaan konsumen dan investasi.

Skenario 2: Perlombaan Subsidi Teknologi Hijau Menjadi Perang Dagang Global

Dengan probabilitas sedang dan dampak tinggi, perlombaan subsidi teknologi hijau dapat memicu perang dagang global. Inisiatif besar dari ekonomi Barat untuk mendorong investasi dalam teknologi bersih dapat meningkatkan ketegangan perdagangan dengan China, memengaruhi rantai pasokan dan harga teknologi hijau.

Skenario 3: Gangguan Rantai Pasokan Global akibat Perubahan Iklim

Dengan probabilitas tinggi dan dampak sedang, kejadian cuaca ekstrem yang dipicu oleh perubahan iklim dapat mengganggu rantai pasokan global. Keterkaitan antar negara dalam rantai pasokan membuat industri seperti pertanian, pertambangan, dan manufaktur rentan terhadap gangguan ini.

Skenario 4: Aksi Industri Menyebar, Mengganggu Produktivitas Global

Dengan probabilitas tinggi dan dampak sedang, ketidakpuasan terhadap harga komoditas global, gangguan rantai pasokan, dan inflasi dapat memicu aksi industri yang meluas. Protes dan mogok besar-besaran dapat merambat ke berbagai sektor dan negara, mempengaruhi pertumbuhan ekonomi global. 

Skenario 5: Tiongkok Berusaha Mencaplok Taiwan

Dengan probabilitas rendah tapi dampak sangat tinggi, upaya Tiongkok untuk mencaplok Taiwan dapat memicu pemisahan global yang mendadak. Meskipun kemungkinannya kecil, potensi konflik regional dan pemutusan rantai pasokan global adalah ancaman serius.

Skenario 6: Perubahan dalam Pemerintahan AS Merusak Aliansi Global

Dengan probabilitas sedang dan dampak sedang, perubahan dalam pemerintahan AS dapat menyebabkan pergeseran tiba-tiba dalam kebijakan luar negeri. Ini dapat menguji aliansi global dan memunculkan ketidakpastian dalam hubungan internasional.

Skenario 7: Kegagalan Kebijakan Stimulus di Tiongkok

Dengan probabilitas rendah tapi dampak tinggi, kegagalan kebijakan stimulus di Tiongkok dapat menghasilkan peningkatan kontrol negara dan penurunan prospek pertumbuhan. Kebijakan stimulus yang ekstensif dapat menyebabkan ketidakpastian pasar dan mengurangi kepercayaan investor.

Skenario 8: Perang Israel-Hamas Meningkat menjadi Konflik Regional

Dengan kemungkinan sangat rendah tapi dampak tinggi, konflik antara Israel dan Hamas dapat berkembang menjadi konflik regional. Ini dapat memengaruhi pasokan minyak dan memperpanjang tekanan inflasi global.

Skenario 9: Kecerdasan Buatan Mengganggu Pemilihan dan Kepercayaan Politik

Dengan probabilitas sedang dan dampak rendah, peningkatan penggunaan kecerdasan buatan dalam pemilihan umum dapat mengganggu proses demokrasi dan merusak kepercayaan pada institusi politik.

Skenario 10: Perang Ukraina-Rusia Meluas menjadi Konflik Global

Dengan kemungkinan sangat rendah tapi dampak sangat tinggi, perang Ukraina-Rusia dapat meluas menjadi konflik global. Eskalasi yang melibatkan kekuatan nuklir dapat memiliki dampak serius terhadap ekonomi dan kemanusiaan global.

Dalam identifikasi sepuluh skenario kritis ini, The Economist Intelligence Unit memperlihatkan kompleksitas dan kerentanan dalam lingkungan global yang terus berubah. Sebagai pemangku kebijakan, pelaku bisnis, dan warga dunia, memahami dan mengantisipasi berbagai kemungkinan hasil dari skenario-skenario ini menjadi kunci dalam membangun ketahanan dan kelangsungan di tengah ketidakpastian. Sembari berusaha mencapai pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan, kolaborasi antarnegara dan adaptasi terhadap perubahan yang tidak terduga menjadi esensial untuk merentangkan jaringan kestabilan global.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul Risk outlook in 2024.

Selama ini, industri asuransi mengaitkan transformasi digital dengan menjadi “tanpa kertas.” Pada tahun 2018, dua tahun sebelum pandemi, hanya 12% eksekutif asuransi yang mengutamakan transformasi digital yang sebenarnya—bergerak menuju data dan proses yang sepenuhnya terdigitalisasi, dengan alur kerja cerdas melibatkan sistem di dalam perusahaan asuransi dan mitra ekosistem. Namun, pada tahun 2022, angka ini diproyeksikan melonjak menjadi 64%.

Sekarang, perusahaan asuransi tidak hanya meluncurkan produk-produk yang lebih luas, tetapi juga cepat memasuki lini bisnis baru, memberikan saran dan layanan yang lebih baik. Digitalisasi tidak hanya mendukung distribusi baru, tetapi juga menciptakan kelas produk risiko yang benar-benar baru. Saat perusahaan asuransi memperluas portofolionya, mereka bertransformasi menjadi semacam “penyedia jasa risiko”—sumber daya berharga yang paham tentang berbagai risiko, mampu memberikan saran dan layanan risiko personal yang sulit untuk disaingi.

Poin Penting

1. Lonjakan Pendapatan: Perusahaan asuransi yang mengadopsi pendekatan “penyedia jasa risiko” melihat lonjakan pendapatan tahunan hampir setengah miliar dolar.

2. Lebih dari Penawaran Tradisional: Menawarkan berbagai produk dan layanan menjadi kebutuhan. Perusahaan asuransi menjelajahi produk nontradisional, mulai dari asuransi berbasis perilaku hingga produk risiko mikro dan terkait risiko.

3. Perubahan Fokus: Banyak perusahaan asuransi beralih dari fokus berbasis produk untuk memberikan prioritas pada “pengalaman risiko.”

4. Harapan: 60% perusahaan asuransi mengantisipasi bahwa produk dan layanan nontradisional pada akhirnya akan menghasilkan pendapatan sebanding dengan penawaran tradisional. Sekitar seperempat percaya bahwa produk tradisional akan tergantikan.

Menjadi Penyedia Jasa Risiko:

Menjadi penyedia jasa risiko memerlukan dasar yang kuat melibatkan teknologi cloud, kecerdasan buatan (AI), dan teknologi terkoneksi seperti Internet of Things (IoT). Bersama dengan standar terbuka, ini membantu mengurangi utang teknis dan masalah warisan yang telah menghantui industri ini selama beberapa dekade.

Perusahaan asuransi terkemuka mengalokasikan lebih dari setengah dari anggaran IT mereka untuk teknologi dan kemampuan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Investasi ini memberikan hasil baik secara kuantitatif maupun kualitatif, memberikan tingkat pertumbuhan hingga 3 kali lipat, pemahaman pelanggan yang lebih baik, dan kepuasan pelanggan yang meningkat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh IBM, dengan judul Becoming a Risk Concierge. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.