Artikel

Whitepaper terbaru dari ISACA menggambarkan pentingnya manajemen risiko yang cepat tanggap untuk memenuhi tuntutan perkembangan organisasi. Metode Agile, yang menjadi sorotan, memerlukan penyesuaian dalam pengelolaan risiko agar dapat mendukung siklus rilis yang sering dan memperluas kemampuan real-time bagi pemilik risiko.

Dalam whitepaper “Menggabungkan Manajemen Risiko dalam Proyek Agile,” ISACA menekankan bahwa walaupun metode Agile dapat mengurangi risiko selama siklus sprint, risiko lain dapat muncul selama proyek, terutama di perusahaan besar. 

Risiko tersebut melibatkan aspek lingkungan eksternal, organisasi, dan proyek, seperti reputasi perusahaan, pembiayaan proyek, penerimaan pengguna terhadap perubahan bisnis, dan kepatuhan terhadap regulasi. Pengelolaan risiko semacam ini memengaruhi konteks operasional tim Agile dan memerlukan keterlibatan pimpinan proyek.

Whitepaper tersebut menyoroti bahwa efektivitas manajemen risiko Agile sangat berperan dalam kesuksesan proyek. Risiko yang tidak dikelola di luar siklus sprint dapat memberikan dampak yang merugikan pada proyek secara keseluruhan. Oleh karena itu, penting untuk mengadopsi proses manajemen risiko yang mengintegrasikan metodologi Agile dengan manajemen proyek dan risiko, sebagai kunci untuk mencapai tingkat keefektifan yang diinginkan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh ISACA, dengan judul Agile Methodologies Require Adjustments to Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Para pemimpin bisnis kini dihadapkan pada “risiko siber” yang menjadi fokus utama mereka. Bagaimana perusahaan dapat melawan risiko ini, dan bagaimana perusahaan asuransi dapat membantu? Dari dua survei terhadap 800 perusahaan asuransi dan 1.000 perusahaan lain, studi terbaru menunjukkan bahwa agar sukses menghadapi risiko lingkungan digital yang saling terhubung, perusahaan asuransi dan klien perlu mempersiapkan organisasi dengan baik, membangun solusi yang tepat, dan berkolaborasi secara luas.

Teknologi digital telah mengubah kehidupan kita, baik atau buruk. Saat dunia semakin kecil dan saling terhubung, hampir semua interaksi terpengaruh. Cara orang berbicara dan berkomunikasi dengan organisasi berubah, memengaruhi hubungan dengan industri, mitra, pemasok, dan pelanggan. Disrupsi digital mendasar pada kemampuan menghubungkan semua orang dan segalanya, namun risikonya termasuk kehilangan data, pencurian, dan penyalahgunaan teknologi digital.

Organisasi penasihat industri properti dan kecelakaan, Insurance Services Office, mencatat “keamanan siber” sebagai isu bisnis terkini. Ini muncul sebelum tren seperti Internet of Things (IoT), drone, dan media sosial, semuanya terkait dengan keterhubungan digital. Bagaimana perusahaan menilai dan mempersiapkan diri terhadap risiko ini? 

Hasil survei terhadap 800 perusahaan asuransi dan 1.000 perusahaan lain menunjukkan bahwa organisasi dengan kinerja terbaik mengatasi risiko keterhubungan digital melalui asuransi tradisional dan tindakan lainnya. Mereka menggunakan keterhubungan untuk menciptakan solusi keamanan dan berkolaborasi lintas industri. Lebih dari separuh responden memperkirakan risiko keterhubungan digital akan meningkat, dengan hampir 32 persen perusahaan mengalami dampak ekonomi dalam tiga tahun terakhir.

Perusahaan asuransi, dengan hampir separuhnya menawarkan perlindungan terhadap risiko keterhubungan digital atau “asuransi siber,” berperan penting. Beberapa menyajikannya sebagai perlindungan terpisah, sementara yang lain mengintegrasikannya dengan polis yang sudah ada. Namun, peran perusahaan asuransi tidak hanya terbatas pada cakupan asuransi, melainkan berkembang menjadi penyedia layanan mitigasi dan pencegahan risiko keterhubungan digital.

Perusahaan asuransi terkemuka melangkah lebih jauh dengan menyediakan layanan tingkat tinggi, seperti cakupan fleksibel, proaktif pada titik risiko, serta pencegahan atau mitigasi risiko. Hal ini mencerminkan adaptasi model bisnis mereka untuk memenuhi tuntutan lingkungan digital yang berkembang dengan cepat. Dengan demikian, perusahaan asuransi memegang peran sentral dalam membantu perusahaan mengelola dan mengatasi risiko keterhubungan digital di masa depan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Institute for Business Value, dengan judul Insurance and Risk in a Digitally Interconnected World. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Whitepaper terbaru dari ISACA menggambarkan pentingnya manajemen risiko yang cepat tanggap untuk memenuhi tuntutan perkembangan organisasi. Metode Agile, yang menjadi sorotan, memerlukan penyesuaian dalam pengelolaan risiko agar dapat mendukung siklus rilis yang sering dan memperluas kemampuan real-time bagi pemilik risiko.

Dalam whitepaper “Menggabungkan Manajemen Risiko dalam Proyek Agile,” ISACA menekankan bahwa walaupun metode Agile dapat mengurangi risiko selama siklus sprint, risiko lain dapat muncul selama proyek, terutama di perusahaan besar. 

Risiko tersebut melibatkan aspek lingkungan eksternal, organisasi, dan proyek, seperti reputasi perusahaan, pembiayaan proyek, penerimaan pengguna terhadap perubahan bisnis, dan kepatuhan terhadap regulasi. Pengelolaan risiko semacam ini memengaruhi konteks operasional tim Agile dan memerlukan keterlibatan pimpinan proyek.

Whitepaper tersebut menyoroti bahwa efektivitas manajemen risiko Agile sangat berperan dalam kesuksesan proyek. Risiko yang tidak dikelola di luar siklus sprint dapat memberikan dampak yang merugikan pada proyek secara keseluruhan. Oleh karena itu, penting untuk mengadopsi proses manajemen risiko yang mengintegrasikan metodologi Agile dengan manajemen proyek dan risiko, sebagai kunci untuk mencapai tingkat keefektifan yang diinginkan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh ISACA, dengan judul Agile Methodologies Require Adjustments to Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Masa depan manajemen risiko akan menjadi sangat berbeda dari kemampuan risiko yang kita kenal saat ini. Unit bisnis akan memiliki kepemilikan yang jelas atas risiko yang mereka tanggung. Manajemen perilaku dan budaya akan menjadi bagian integral dari seluruh organisasi. Peran fungsi manajemen risiko juga akan lebih bersifat pengawasan dan tantangan yang jelas. Fungsi risiko akan disederhanakan dan lebih efisien dengan infrastruktur risiko yang dirasionalisasi, menggunakan model lokasi dan pengiriman untuk optimalisasi biaya, dan memanfaatkan kekuatan digital untuk efisiensi dan efektivitas.

Dalam dua dekade terakhir, manajemen risiko mengalami perubahan sebagai respons terhadap perubahan kondisi bisnis dan persyaratan peraturan.

1. Periode Sebelum Krisis: Sebelum krisis keuangan global, lembaga keuangan merasakan manfaat dari pertumbuhan ekonomi yang kuat.

2. Periode Krisis Keuangan: Krisis keuangan global memaksa tindakan taktis untuk menjaga operasional selama krisis modal dan likuiditas.

3. Periode Pasca Krisis: Pasca krisis keuangan, terjadi “re-regulasi” dengan pemerintah dan otoritas regulasi mengeluarkan persyaratan baru atau lebih ketat.

Lingkungan saat ini memberikan tuntutan unik pada manajemen risiko. Pertumbuhan ekonomi yang lebih lambat dan penurunan margin menekankan efisiensi dan pengurangan biaya manajemen risiko. Peraturan yang semakin ketat memerlukan perhatian lebih besar terhadap kecukupan modal dan likuiditas.

Mengelola risiko efektif dalam lingkungan yang tidak pasti membutuhkan kemampuan baru dan pemikiran ulang tentang cara kerja manajemen risiko. Setiap lembaga perlu mengambil pendekatan yang sesuai dengan karakteristik unik mereka.

Dalam lingkungan penuh ketidakpastian ini, manajemen risiko mengalami perubahan. Pertanyaannya sekarang adalah, apakah lembaga keuangan akan tetap pada pendekatan tradisional atau memikirkan kembali cara fundamental risiko dikelola?

Setiap institusi perlu memutuskan apakah akan mengikuti bisnis seperti biasa atau mengambil kesempatan untuk membawa manajemen risiko ke tingkat baru yang benar-benar mendukung rencana strategis organisasi.

Laporan Deloitte Global menyoroti enam aspek kunci agar institusi dapat beradaptasi dengan perubahan. Pertama, tingkatkan fokus pada risiko strategis seperti geopolitik, FinTech, dan pesaing non-tradisional. Kedua, perbarui tiga lini pertahanan dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab kepada unit bisnis dan jelaskan peran pertahanan lini kedua. Ketiga, manfaatkan teknologi baru untuk meningkatkan efisiensi manajemen risiko. Keempat, tetapkan program perilaku dan budaya formal untuk membangun kepercayaan pelanggan. Kelima, tingkatkan kemampuan manajemen risiko untuk mengatasi risiko non-keuangan baru dan tantangan regulasi. Keenam, kelola modal dan likuiditas secara strategis dengan memperkuat struktur tata kelola dan meningkatkan proses pengambilan keputusan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Deloitte, dengan judul The Future of Risk in Financial Services. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dalam dunia teknologi informasi modern, keamanan data menjadi hal yang sangat penting. Organisasi harus waspada terhadap potensi ancaman dari para peretas yang dapat merusak jaringan dan sistem mereka. Baru-baru ini, Cybersecurity and Infrastructure Security Agency (CISA) merilis laporan tentang evaluasi risiko dan kerentanan yang memberikan wawasan berharga tentang taktik dan teknik yang digunakan oleh para peretas dalam simulasi serangan. Salah satu teknik yang paling umum adalah “pass the hash“.

“Pass the hash” adalah metode di mana peretas memanfaatkan informasi terenkripsi (hash) dari kata sandi pengguna untuk mendapatkan akses ke sistem atau jaringan. Ini adalah teknik yang telah digunakan dalam serangan ransomware dan ancaman persisten terhadap infrastruktur kritis. Meskipun upaya telah dilakukan untuk mengatasi serangan semacam ini, “pass the hash” tetap efektif karena beberapa sistem masih rentan terhadap teknik ini.

Untuk melawan teknik “pass the hash“, organisasi perlu memahami cara kerja para penyerang. Booz Allen telah mengembangkan alat analisis SnapAttackTM untuk mempelajari lebih dari 1.000 teknik serangan, termasuk “pass the hash“. Memahami bagaimana teknik ini digunakan memberikan keunggulan dalam membangun pertahanan siber yang kuat.

Terdapat beberapa strategi mitigasi untuk melawan “pass the hash“, mulai dari menonaktifkan akun administrator bawaan hingga memastikan bahwa akun administrator memiliki kata sandi unik di semua sistem. Namun, penting untuk diingat bahwa tidak ada solusi satu ukuran untuk semua. Organisasi perlu memahami risiko khusus mereka dan menerapkan strategi yang sesuai.

Dengan pemahaman yang lebih baik tentang perilaku ancaman, pertahanan siber dapat diperkuat. Namun, yang terpenting, organisasi harus memprioritaskan sumber daya mereka untuk mengatasi ancaman siber. Membangun pemahaman yang kuat tentang perilaku ancaman dapat membantu organisasi mengurangi risiko secara efektif dan berfokus pada tindakan pencegahan yang paling diperlukan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Booz Allen, dengan judul Takeaways from CISA Risk and Vulnerability Assessments. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Ketika Anda bersiap untuk wawancara posisi manajemen risiko yang menarik, Anda mungkin sudah melakukan penelitian tentang bisnis perusahaan dan tantangan yang sedang dihadapinya. Anda siap menjelaskan kepada HRD atau manajer perekrutan tentang bagaimana latar belakang Anda membuat Anda cocok untuk pekerjaan tersebut. Tapi bagaimana jika Chief Risk Officer (CRO) perusahaan juga terlibat dalam proses wawancara?

CRO, yang kini dianggap sebagai kandidat masa depan untuk menjadi CEO, sering memiliki perspektif yang berbeda dibandingkan dengan manajer risiko lainnya. Mereka berpikir tentang risiko pada tingkat perusahaan dan melakukan langkah-langkah untuk memastikan bahwa manajemen risiko dilihat sebagai mitra yang membantu bisnis mencapai tujuannya, bukan sebagai rival yang berusaha membatasi bisnis inti perusahaan demi meminimalkan risiko.

Dalam Pikiran Seorang CRO

Clifford Rossi adalah seorang Profesor Praktik dan Eksekutif di Sekolah Bisnis Robert H. Smith, Universitas Maryland, di mana dia mengajar kursus manajemen risiko. Sebelumnya, dia pernah menjadi CRO di Consumer Lending Group Citigroup, Rossi tahu apa yang dicari CRO dalam perekrutan.

Dalam posisi untuk level pemula, Rossi percaya seorang CRO yang baik tidak mengelola setiap detail proses, melainkan memberikan panduan kepada bawahan dan mempercayai mereka untuk membuat keputusan perekrutan yang baik. Ketika dia menduduki posisi manajemen risiko teratas, dia mengatakan stafnya kadang-kadang memintanya untuk membantu mengevaluasi kandidat muda untuk menilai kemampuan komunikasi atau pemecahan masalah mereka. “Saat merekrut manajer risiko pemula, saya kadang-kadang melakukan wawancara selama 30 menit dengan kandidat yang menjanjikan dan mencoba meyakinkan mereka untuk bekerja bersama kami,” kata Rossi.

Pertanyaan yang lebih mendalam biasanya diajukan untuk peran-peran yang lebih senior. Untuk pekerjaan manajemen risiko tingkat senior, Rossi mengatakan penting bagi seorang CRO untuk membedakan antara seorang kontributor independen yang berperan dalam manajemen SDM dengan seseorang yang memiliki visi lebih luas yang dapat meningkatkan kemampuan staf manajemen risiko dengan cara yang menguntungkan seluruh perusahaan. Dengan mengajukan pertanyaan tentang apa yang dilakukan seorang kandidat di pekerjaan sebelumnya, katanya, seorang CRO bisa memahami lebih baik kemampuan kepemimpinan mereka. CRO juga bisa mengetahui apakah kandidat cocok dengan kebutuhan khusus perusahaan.

Keterampilan yang Disukai oleh CRO

Jika Anda bertemu dengan seorang CRO selama proses wawancara, bagaimana Anda bisa memberikan kesan yang baik dan tampil beda dari yang lain? Sementara latar belakang teknis mungkin cukup untuk mendapatkan wawancara di posisi junior (di mana banyak pembelajaran dilakukan saat bekerja), kualitas non-teknis seringkali menjadi kunci sukses karir dalam manajemen risiko.

“Saya ingin melihat komunikator yang baik yang bisa mengambil pekerjaan teknis mereka dan menerjemahkannya untuk para pemimpin bisnis senior. Dan saya sangat suka melihat keterampilan kerja sama,” kata Rossi, sambil menambahkan bahwa dia tidak punya waktu untuk berurusan dengan orang-orang brilian yang tidak dapat bekerjasama dengan rekan-rekan kerja.

Kemampuan untuk memenuhi tenggat waktu dan rasa ingin tahu tentang manajemen risiko juga merupakan aspek penting. “Saya ingin memiliki detektif lama di TV, Columbo, yang bekerja untuk saya,” Rossi bercanda. “Tidak ada yang lebih baik daripada seorang manajer risiko yang terus mengupas lapisan bawang dan bertanya, ‘apa yang terjadi di sini?'”

Ketika mewawancarai kandidat untuk posisi yang lebih senior, Rossi kurang peduli dengan kepakaran dan lebih tertarik pada keterampilan lembut seperti komunikasi dan negosiasi. Dia menganggap kemampuan memengaruhi dan membentuk percakapan menjadi keterampilan kritis. “Seringkali Anda menghadapi ketegangan alami antara bisnis atau keuangan dan departemen risiko. Saya ingin orang-orang yang memiliki keberanian pada keyakinan mereka,” tegas Rossi.

“Manajer risiko yang baik harus berdiri tegak dan tidak tunduk pada tekanan. Jalur resistensi terendah adalah mengikuti, tetapi Anda harus memahami bahwa pekerjaan ini tidak selalu mudah.” katanya.

Keterampilan teknis selalu menjadi tuntutan penting bagi para kandidat pekerjaan dan para profesional risiko yang ingin naik jabatan, tetapi kemampuan untuk memecahkan masalah, rasa ingin tahu, kemampuan komunikasi yang kuat, dan kemampuan bernegosiasi juga sangat dihargai.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Garp pada 10 Februari 2023, dengan judul What Do CROs Look for in a Risk Manager? Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Tantangan global yang berkaitan dengan sumber daya menjadi semakin kompleks bagi berbagai industri. Faktor-faktor seperti lonjakan harga, gangguan rantai pasokan akibat krisis sanitasi dan geopolitik, serta dampak negatif terhadap sosial dan lingkungan telah menghadirkan risiko yang signifikan. Di sisi lain, regulasi yang semakin ketat dalam pengelolaan sumber daya memberikan sanksi kepada pelaku yang gagal mematuhi aturan, sementara memberikan penghargaan kepada yang menerapkan tindakan proaktif yang mengurangi penggunaan sumber daya.

Model Value Hill

Dalam konteks ekonomi linier, nilai sebuah produk mencapai puncaknya ketika produk tersebut mencapai tangan konsumen. Namun, setiap kali produk dibuang beserta seluruh sumber daya yang digunakan untuk menciptakannya, nilai tersebut dihancurkan. Sumber daya yang digunakan untuk menciptakan produk tersebut, seperti material dan energi, pada akhirnya menjadi limbah. 

Di dalam model ekonomi sirkular, sumber daya dari produk tidak dihancurkan begitu saja, melainkan dimanfaatkan kembali secara bertahap melalui proses daur ulang. Setiap tahap dalam proses ini merupakan peluang untuk mempertahankan nilai dan mengembalikan bahan ke dalam lingkaran produksi.

Perusahaan swasta harus mengembangkan visi bisnis dengan kesadaran sumber daya dan merumuskan rencana ekonomi sirkular yang konkret. Hal ini penting untuk memastikan kelangsungan rencana bisnis mereka, menciptakan ketahanan, dan menjelajahi peluang baru yang mencakup seluruh rantai pasokan, pemangku kepentingan, dan klien mereka.

Selain manfaat yang signifikan, seperti pengurangan dampak lingkungan dan sosial, strategi yang mempertimbangkan sumber daya dan bisnis sirkular juga menimbulkan tantangan. Salah satu tantangannya adalah kurangnya pandangan holistik dan kurangnya metrik tunggal dalam menerapkan ekonomi sirkular. Berikut dua alat inovatif yang akan membantu dalam mengatasi tantangan ini.

Matriks 16 CBS untuk Strategi Perusahaan yang Holistik

Dalam mengembangkan strategi global untuk ekonomi sirkular, perusahaan sering menghadapi kendala, karena banyak inisiatif sirkular saat ini tersebar dalam berbagai inisiatif lokal yang beragam. Strategi yang terfragmentasi ini bisa menjadi hambatan. 

Oleh karena itu, Capgemini mengembangkan 16 Segmen Bisnis Sirkular (Circularity Business Segments/CBS) yang dapat membantu pelaku industri dalam merancang strategi yang lebih terintegrasi. Setiap segmen ini memiliki kasus bisnis tersendiri yang dapat memberikan manfaat signifikan bagi perusahaan dan wilayah.

Metrik tunggal untuk sumber daya

Saat ini, belum ada indikator tunggal yang mencakup keragaman sumber daya dan tantangan yang berkaitan. Untuk menerapkan strategi dengan kesadaran sumber daya, dibutuhkan ukuran kekritisan yang dapat digunakan sebagai indikator utama kinerja bisnis atau jejak karbon. 

Capgemini menciptakan Faktor Kekritisan Sumber Daya (Resource Criticality Factors/RCF). RCF ini didasarkan pada volume, harga, dan dampak, dan dapat digunakan sebagai faktor harga dan emisi karbon. Alat-alat ini terintegrasi dalam pendekatan yang disebut RACES: Resources Awareness And Circular Economy Strategy/Kesadaran Sumber Daya dan Strategi Ekonomi Sirkular. Dengan RACES dan alat-alatnya, perusahaan dapat mengembangkan strategi sumber daya dan ekonomi sirkular yang kuat.

Pendekatan RACES (Kesadaran Sumber Daya & Strategi Ekonomi Sirkular) terdiri dari empat langkah, yang mencakup visi hingga implementasi. 

Dalam langkah pertama, Kesadaran Sumber Daya/Resource Awareness (RA), perusahaan mengevaluasi visi mereka terkait dengan sumber daya dan mengidentifikasi faktor-faktor yang paling berpengaruh terhadap risiko sumber daya. 

Strategi Ekonomi Sirkular (Circular Economy Strategy/CES) adalah langkah kedua, yang bertujuan untuk mengintegrasikan pendekatan bisnis tradisional dengan pertimbangan sumber daya. Untuk melihat potensi peluang bisnis sirkular yang relevan, digunakan matriks strategis 16  Segmen Bisnis Sirkular (CBS). 

Langkah ketiga, Quantification Flow, membantu mengukur dan menganalisis peluang bisnis serta implikasinya dalam hal volume, biaya, dan kekritisan sumber daya. 

Langkah terakhir adalah implementasi dan transformasi nyata, di mana strategi yang kuat dijalankan dengan inisiatif percontohan dan penskalaan jangka panjang.

Ketika menghadapi tantangan sumber daya, perusahaan perlu mengadopsi pendekatan yang lebih holistik dan mempertimbangkan strategi sirkular. Langkah-langkah kesadaran sumber daya, strategi ekonomi sirkular, kuantifikasi aliran, dan implementasi yang kuat merupakan landasan untuk mengurangi risiko sumber daya dalam skala yang lebih besar.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Capgemini, dengan judul RACES: Resources Awareness And Circular Economy Strategy. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Kita hidup dalam era di mana segalanya terasa berjalan dengan cepat. Dari pekerjaan hingga hiburan, semuanya mengalami percepatan. Namun, sembari kita menjalani kehidupan dalam ritme yang semakin cepat, kita dihadapkan pada tantangan besar yang harus dihadapi, yaitu perubahan iklim dan ancaman terhadap keanekaragaman hayati.

Capgemini, perusahaan konsultan global, telah menghasilkan dua whitepaper dalam seri ReThink yang memberikan perspektif segar mengenai masalah ini dan menyoroti peran teknologi dalam merespons tantangan ini.

Whitepaper “Time for Sustainability” membahas pentingnya memahami kaitan antara waktu dan keberlanjutan. Di tengah perubahan iklim yang semakin mendesak, kita perlu mempertimbangkan kembali konsep waktu. Kita ditantang untuk menemukan keseimbangan antara kebutuhan manusia dan batasan planet ini. 

Menurut Cyril Garcia, Kepala Layanan Keberlanjutan dan Tanggung Jawab Perusahaan Grup Capgemini, kita perlu mencari alternatif kepuasan yang tidak semata-mata bergantung pada kecepatan dan ketepatan waktu. Whitepaper ini menguraikan bahwa kita bisa menciptakan kecepatan yang baik dan adil, sebagaimana kita juga bisa menghindari lambat yang merugikan. Dalam konteks ini, whitepaper ini juga mempresentasikan sejumlah studi kasus dunia nyata di mana solusi praktis telah berhasil diterapkan, menggabungkan kecepatan dengan keberlanjutan, serta solusi jangka pendek dan jangka panjang.

Lalu, whitepaper “Tech and the Living World” menyoroti betapa pentingnya pelestarian keanekaragaman hayati sejajar dengan upaya melawan pemanasan global. Dalam era yang mendorong transformasi bisnis dan perubahan sosial, kita harus memprioritaskan pelestarian keanekaragaman hayati.

Whitepaper ini mengajak kita untuk berpikir ulang mengenai model bisnis yang kita jalani dan perubahan sosial yang diperlukan. Selain itu, kita diajak untuk menjelajahi bagaimana teknologi yang telah ada dan yang tengah berkembang dapat berperan dalam melindungi, merawat, dan mengembalikan keanekaragaman hayati. Whitepaper ini menghadirkan beragam studi kasus dunia nyata untuk mencapai hasil positif dalam upaya pelestarian keanekaragaman hayati.

Kita harus mempertimbangkan peran kita dalam ekosistem global, sejauh mana keterkaitan kita dengan semua makhluk hidup di planet ini, dan bagaimana kita dapat bersama-sama berkontribusi dalam melindungi, merawat, dan mengembalikan sumber daya berharga ini, yaitu keanekaragaman hayati.

Keberlanjutan dan pelestarian keanekaragaman hayati adalah tanggung jawab bersama yang harus kita wujudkan melalui tindakan kolektif, kepemimpinan yang tangguh, dan pemanfaatan teknologi cerdas. 

Artikel ini telah diterbitkan oleh Capgemini, dengan judul A Series of Whitepapers on How We Need to Rethink Sustainability. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Para chief financial officer (CFO) telah menjadikan keamanan siber dan privasi data sebagai prioritas strategis utama selama beberapa tahun terakhir. Tahun ini, Komisi Sekuritas dan Bursa Amerika Serikat (Securities and Exchange Commission/SEC) mengusulkan amendemen terhadap peraturan-peraturannya mengenai manajemen risiko keamanan siber, strategi, tata kelola, dan pelaporan insiden oleh perusahaan publik. Amandemen tersebut melibatkan aktivitas dan keahlian yang berada dalam wilayah kerja CFO.

Ransomware adalah isu pertama. CFO berperan dalam menilai risiko ransomware dan menentukan apakah membayar para penyerang untuk membuka kunci sistem adalah langkah yang tepat.

Kedua, asuransi keamanan siber. Peningkatan premi asuransi siber dan batasan cakupannya mengharuskan CFO memberikan masukan mengenai biaya, cakupan, dan nilai polis asuransi siber.

Ketiga, dewan direksi yang meminta informasi lebih rinci mengenai kemampuan keamanan siber dan privasi data organisasi. CFO perlu aktif berkontribusi pada pembicaraan mengenai bagaimana merespons pelanggaran keamanan.

Keempat, kepatuhan regulasi. SEC menginginkan investor memiliki akses berkala ke lebih banyak informasi mengenai pelanggaran keamanan siber. CFO harus mengembangkan ambang batas untuk menentukan kapan suatu insiden siber harus dianggap material.

Kelima, kolaborasi internal. CFO dapat mendorong rekan-rekannya untuk menyelaraskan tujuan mereka dengan strategi bisnis.

Keenam, manajemen risiko pihak ketiga. CFO dapat memastikan bahwa tim pengadaan seimbang antara prioritas harga dan kehati-hatian manajemen risiko dalam keputusan-keputusan pengadaan mereka.

Ketujuh, anggaran. CFO, chief information security officer (CISO), dan petugas privasi data akan perlu bekerja sama dengan lebih efektif untuk memastikan bahwa prioritas keamanan data dan privasi dibiayai dan dilaksanakan, bahkan ketika tidak ada isu keamanan yang besar. 

Artikel ini telah diterbitkan oleh protiviti, dengan judul Cybersecurity and Data Privacy: 7 Challenges for CFOs to Address. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Mengelola risiko bukan hanya tentang bereaksi terhadap perubahan. Ini tentang mengubah cara kita melihat risiko, menggeser sudut pandang kita, mempertimbangkan sudut pandang yang berbeda, menggunakan teknik dan data baru untuk melakukannya. Tantangan kepemimpinan saat ini kompleks. PwC membantu banyak organisasi dalam mengubah cara memandang risiko. Berikut empat langkah yang harus dilakukan para pemimpin untuk memperkuat organisasi mereka di masa depan.

Pertama, kita perlu memiliki pandangan yang lebih luas terhadap risiko. CEO membuat langkah berani dan tahu bahwa tim mereka pada umumnya memahami elemen-elemen kunci yang berkontribusi pada risiko di organisasi mereka. Namun, keterhubungan dan kadang-kadang konsekuensi yang tidak disengaja membuat mereka terkejut. Jadi, ada peluang nyata untuk menggunakan beberapa teknologi risiko baru yang tersedia, beralih ke pemodelan skenario yang jauh lebih kuat, memantau lanskap risiko dengan lebih kuat. Chief Risk Officer adalah kunci untuk mengelola semua ini.

Kedua adalah menyatakan selera risiko Anda dan membentuk budaya risiko yang kuat sehingga Anda dapat memanfaatkan risiko positif. Sebagian besar organisasi telah menyesuaikan pengaturan risiko mereka, tetapi mereka menghadapi tantangan untuk membawa orang dan budaya mereka bergerak bersama dengan mereka.

Selera risiko adalah alat kunci yang digunakan untuk membantu semua orang dalam organisasi memahami di mana mereka dapat mengambil risiko lebih banyak dalam mengejar peluang. Budaya risiko yang kuat memainkan peran kunci dalam memanfaatkan risiko positif dengan cara yang gesit dan melindungi Anda dari risiko negatif. Survei Risiko Global PwC menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari para pemimpin sekarang bergerak ke arah ini. Hampir 60% telah mendefinisikan selera risiko mereka dan berinvestasi dalam budaya risiko.

Ketiga adalah menempatkan organisasi untuk mengantisipasi risiko dan melihat perubahan ini secara real-time. Para pemimpin perlu dapat bertindak dengan keyakinan dan fleksibilitas, dan di dunia yang bergerak begitu cepat, Anda tidak dapat mengantisipasi risiko masa depan hanya dengan mempelajari masa lalu. Menurut survei PwC, hanya 29% dari organisasi yang menginvestasikan secara signifikan dalam teknologi risiko mereka untuk mendeteksi dan memantau risiko.

Sebaliknya, fungsi risiko dengan kemampuan yang sangat maju di sini menggunakan teknik analitik data eksternal, memiliki intelijen di seluruh lanskap teknologi risiko dengan cara yang sama dengan fungsi lain seperti keuangan, operasional konsumen, dan sebagainya.

Terakhir, yang keempat adalah melibatkan komunitas pemberi solusi yang terhubung untuk mendukung pengambilan keputusan yang didasarkan pada risiko. Diperlukan perspektif-perspektif beragam, bekerja sama untuk memanfaatkan peluang dengan cara yang sadar akan risiko.

Manajemen risiko adalah olahraga tim dan 70% dari organisasi dalam survei PwC memprioritaskan keberagaman keterampilan dalam peran-peran risiko kritis mereka. Keempat tindakan ini benar-benar membantu tim eksekutif memperoleh visibilitas waktu nyata dan bertindak dengan keyakinan sehingga akan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi mereka ke depan.

Keempat tindakan ini akan bermanfaat bagi tim eksekutif Anda sehingga Anda dapat memperkuat organisasi Anda untuk bertindak dengan berani dengan keyakinan dan menghasilkan keunggulan kompetitif yang Anda inginkan melalui kompetensi risiko yang hebat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PWC, dengan judul It’s Time to Change How You Think About Risk oleh Andrew McPherson – Partner, Assurance, PwC Australia. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.