Artikel

Mengelola risiko yang terkait dengan karyawan bukan hanya sebuah keharusan, tetapi juga kunci untuk menjaga bisnis tetap tangguh dan memastikan kesejahteraan para pekerja. Risiko ini bisa memiliki dampak besar pada jalannya bisnis, penting bagi perusahaan untuk benar-benar memahami dan mengidentifikasi risiko-risiko tersebut.

Risiko karyawan fokus pada risiko-risiko individu yang memiliki potensi besar untuk mengacaukan operasional bisnis. Manajemen risiko karyawan dapat dibangun di atas lima pilar utama.

1. Kesehatan dan Keselamatan

Sebanyak 87% organisasi menganggap risiko kesehatan dan keselamatan karyawan sebagai ancaman terbesar. Investasi dalam manfaat yang mengelola risiko kesehatan dapat meningkatkan ketangguhan manusia dan bisnis.

2. Tata Kelola dan Keuangan

Manajemen kompensasi, manfaat karyawan, dan rencana pensiun dianggap sebagai ancaman kedua terbesar. Pemantauan semua jenis imbalan diperlukan untuk menghindari kesalahan dan kerusakan reputasi.

3. Digitalisasi Cepat

Risiko-risiko dari digitalisasi cepat, seperti keamanan siber dan privasi data, menjadi perhatian bisnis. Pertimbangkan dampak digitalisasi pada karyawan untuk mencegah masalah di masa depan.

4. Praktik Bakat

Manajemen risiko sumber daya manusia terkait dengan praktik bakat, termasuk penguatan nilai proposisi karyawan. Fokus pada hal-hal yang dihargai oleh karyawan untuk meningkatkan kemampuan perusahaan mengamankan bakat di masa depan.

5. Lingkungan dan Sosial

Tekanan dari pelanggan, investor, karyawan, dan regulator membuat organisasi harus memastikan laba perusahaan tidak merugikan masyarakat atau lingkungan. Terapkan pandangan lingkungan, sosial, dan tata kelola pada investasi, kondisi kerja, dan manfaat karyawan.

Hambatan utama dalam mengelola risiko karyawan termasuk kesulitan mengubah perilaku pribadi, kompleksitas organisasi, dan kurangnya sumber daya terampil. Oleh karena itu, penting untuk menciptakan strategi manajemen risiko yang jelas.

Manajemen risiko yang melibatkan administrasi manfaat karyawan, pensiun, dan kompensasi dianggap sebagai risiko individu terbesar kedua setelah keamanan siber dan perlindungan data. Tanpa tata kelola yang hati-hati, rencana manfaat karyawan mungkin tidak akan berhasil mendukung ketangguhan bisnis. Oleh karena itu, desain manfaat karyawan yang cerdas dan pendekatan tata kelola yang jelas dapat membantu mengurangi biaya dan risiko.

Untuk memulai manajemen risiko karyawan, identifikasi risiko, buat strategi multi-tahun, dan ambil pendekatan preventif. Dengan cara ini, perusahaan dapat membangun ketahanan yang kuat terhadap perubahan dan tantangan di masa depan. 

Artikel ini telah diterbitkan oleh Mercer, dengan judul People Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Mengelola risiko yang berkaitan dengan data dan penilaian Environmental, Social, and Governance (ESG) atau Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola mungkin akan menghadapi peraturan yang lebih ketat di masa depan. Ini terlihat dari usulan regulasi di Inggris, Uni Eropa, dan dunia.

ESG membentang sebagai layanan dan produk yang menyediakan data terkait kinerja perusahaan di bidang non-keuangan. Dari emisi gas rumah kaca hingga risiko lingkungan, penyedia ESG membantu menyajikan informasi yang memengaruhi keputusan bisnis strategis. Penilaian ESG memadukan dan menilai informasi ini, memudahkan pengguna untuk membandingkan performa perusahaan dan membuat keputusan yang berkelanjutan.

Peningkatan regulasi diharapkan dapat menanggulangi sejumlah masalah dalam ekosistem ESG. Kualitas dan ketersediaan data input seringkali tidak konsisten, menghadirkan kesulitan bagi perusahaan keuangan untuk mengumpulkan informasi ESG yang mencakup seluruh sektor dan produk keuangan. Selain itu, transparansi yang kurang dan kesamaan penawaran produk serta metodologi di antara penyedia ESG dapat menciptakan hambatan dalam memahami dan membandingkan data, menghasilkan ketidakpastian dan risiko.

Konflik kepentingan juga muncul ketika perusahaan yang menyediakan data dan penilaian ESG juga menawarkan layanan konsultasi kepada perusahaan yang dinilai. Interaksi antara penyedia ESG dan perusahaan yang dinilai pun terkadang tidak efisien, menghambat kemampuan untuk menantang kesalahan data atau penilaian yang mungkin muncul.

Untuk mengatasi berbagai masalah ini, International Organization of Securities Commissions (IOSCO) tengah mengembangkan kerangka regulasi yang bertujuan untuk meningkatkan praktik penyedia ESG. Di Inggris, Financial Conduct Authority (FCA) mendukung upaya pengawasan sesuai dengan rekomendasi IOSCO. Adanya langkah-langkah ini diharapkan dapat meningkatkan kualitas, transparansi, dan integritas dalam ekosistem data dan penilaian ESG.

Dalam menghadapi era baru regulasi, penyedia ESG perlu mengambil langkah-langkah proaktif untuk memitigasi risiko yang mungkin timbul. Kesediaan untuk menjadi transparan mengenai metodologi penilaian mereka akan menjadi kunci untuk membangun kepercayaan pengguna. Adaptabilitas dan kesiapan terhadap perubahan regulasi akan menjadi landasan bagi keberlanjutan industri ini. 

Dengan melibatkan diri dalam proses regulasi dan mengikuti standar praktik terbaik, penyedia ESG dapat memainkan peran yang konstruktif dalam membentuk masa depan yang berkelanjutan dan bermakna.

Artikel ini telah diterbitkan oleh KPMG dengan judul ESG Data Ad Ratings pada Maret 2023. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

8th February 2024

Although it sounds like a semantic matter, comparing the meaning of built-in versus add-on is more profound in the attempts to reach a particular organization’s risk culture, particularly its risk culture. What is their difference and how does it matter for us in building an organization’s risk culture. ?

Let us start with a shared understanding of the terminologies. Built-in, refers to an integral and permanent part of a larger construction. It also means that it exists as a natural or characteristic part of something or inherent. On the other hand, added-on refers to something that has been or can be added to an existing object or arrangement. 

Why do I relate those terminologies to organization’s risk culture? This is extracted from conversations with practicing board members and executives who faced challenges in developing a new organization’s risk culture. Due to certain and even good reasons, many are in fetters by the added-on approach rather than built-in. As a result, the entire cycle of developing risk culture becomes limited and less effective than it is supposed to be or expected to ensure the company is culturally fit to face the more dynamic uncertainties and risks of the future.

Whilst we cannot simply say that any approach is always better or worse than the others, it is worthwhile to note that more shortcomings of the added-on approach in developing an organization’s risk culture are well observed. Below is the highlight.

Added-on approach is somehow just adding new things on the existing. As a result, no really new culture is developed as it is just like putting some accessories to our existing cars’ features. It looks good but is not inherently integral to the organization and remains on the surface. Once the leader who initiated the development of a new culture retreats or is dismissed, the old culture will prevail, and consequently, the old ways of doing things will be practiced again. As opposed to the ‘added-on’, ‘built-in’ will help the organization develop a newly fit and integral part of risk culture in facing their challenges and necessities of the future, just like having a new car which better fits the future circumstance and context and even requirements, e.g. Electric car and/or autonomous driving car. 

One self-question arises: “why do many organization leaders who believe that a built-in approach is more effective than an added-on, are still fettered by the added-on approach?” Whilst there is no single answer to this question, one phenomenon could be the common reason, i.e. the temptation to see the quick result. It is just like many of us are tempted to simply use external face make-up to become prettier or more handsome instantly but barely or lack the efforts to build our inner beauty that lasts much longer through consistency and discipline of a healthy lifestyle. 

Subsequently to the question is how to avoid such temptation? One of the most plausible answers is to raise the need and urgency of having a sustainability dimension or metrics of the organization from their strategic goals, performance indicators, good governance and management practices. By having such dimension and/or metrics, the organization would have a visualization of expected culture that fits the challenges and circumstances of the future (note: SDGs – Sustainable Development Goals), pumping the adrenalin to start at their earliest of the underlying level of a new set of culture as the basis of their performance (note: ESG – Environmental, Social, and Governance), and for that purpose, adopting built-in approach rather than added-on. Yet, it requires a change management plan as it might need generations toward such new cultural-fit capabilities to their future journey (note: GRC – Governance, Risk Management, and Compliance).

I hope this short article is helpful, and please see the link for those who are interested in relevant articles about GRC, ESG, and SDGs https://crmsindonesia.org/publications/grc-governance-risk-management-compliance-a-set-of-capabilities-for-embracing-esg-towards-sdg/

Dr. Antonius Alijoyo is the founder of CRMS Indonesia and a senior lecturer in some universities, including IPB, UNPAR, and STMIK LIKMI.

ORCID: 0000-0002-5624-873X, SCOPUS Author ID: 57257965900

Artikel ini juga diterbitkan dan di publikasi pada https://crmsindonesia.org/publications/developing-risk-culture-built-in-rather-than-added-on/ 

Dalam laporan terbarunya, World Economic Forum mengungkapkan analisis mendalam terkait risiko global pada tahun 2024. Laporan ini tidak hanya memperlihatkan kondisi dunia saat ini, tetapi juga memberikan pandangan untuk jangka pendek dan panjang, bertujuan memberikan pedoman kepada para pengambil keputusan dengan visi yang seimbang.

Dunia saat ini masih merasakan dampak ketegangan pasca pandemi COVID-19 dan perang Rusia-Ukraina. Meski terdapat episodik pergolakan, sistem global tetap menunjukkan ketangguhan yang mengesankan. Terlepas dari ketidakpastian, resesi yang diantisipasi tidak terjadi. Meskipun demikian, konflik politik dan kekerasan di beberapa wilayah menjadi sorotan perhatian dunia.

Laporan menyoroti empat pandangan risiko tinggi untuk dekade mendatang, menegaskan urgensi kerjasama global dalam menghadapi tantangan masa depan. Hasil survei menunjukkan pandangan negatif dalam jangka pendek, dengan kecenderungan memburuk dalam jangka panjang. Respon terhadap pandemi dan perang Rusia-Ukraina menciptakan gambaran dunia yang penuh ketidakpastian.

Cuaca ekstrem mendominasi sebagai risiko utama, diikuti oleh tantangan informasi seperti misinformasi dan disinformasi. Polaritas sosial dan politik juga menjadi perhatian serius. Tindakan respons terhadap pandemi dan perang memiliki potensi menciptakan krisis ekonomi dan dampak perubahan iklim yang dapat dirasakan dalam beberapa tahun mendatang.

Meskipun sektor keuangan, teknologi, dan real estat tampaknya memiliki risiko rendah, laporan tetap menekankan untuk tidak mengabaikan potensi dampak di sektor-sektor tersebut. Dengan sistem global yang melemah, sebuah goncangan kecil saja bisa menjadi batas keberlanjutan. Risiko ekonomi dan konflik bersenjata diperkirakan akan memberikan dampak signifikan dalam dua tahun mendatang. Faktor risiko seperti inflasi yang sulit diprediksi menjadi tantangan dalam menjaga stabilitas harga dan pertumbuhan ekonomi.

Dalam rangkuman ini, laporan WEF menegaskan bahwa risiko global tahun 2024 menyoroti tantangan pasca-pandemi dan ketegangan geopolitik yang memerlukan kerjasama global dan pemahaman mendalam terhadap risiko jangka panjang.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul The Global Risks Report 2024 19th Edition.

Tinjauan awal tahun 2024 dari pemimpin ekonomi mencerminkan ketidakpastian tinggi yang melibatkan kondisi global yang lemah, perpecahan geopolitik yang meningkat, dan peran krusial kecerdasan buatan (AI) dalam arus ekonomi global.

1. Kondisi Global yang Masih Lemah

Pandangan mayoritas pemimpin ekonom (56%) menyoroti proyeksi pelemahan kondisi global dalam setahun mendatang. Meskipun demikian, terdapat ketidakpastian signifikan, dengan 43% pemimpin ekonom yang tetap optimis terhadap stabilitas atau penguatan kondisi ekonomi. Divergensi pandangan ini mencerminkan kompleksitas dan ambiguitas dalam prospek ekonomi global yang diperumit oleh sejumlah faktor termasuk gejolak politik dan ketidakpastian kebijakan.

2. Perpecahan Geopolitik Menambah Ketidakpastian

Dalam menghadapi tantangan global, hampir tujuh dari sepuluh pemimpin ekonom (69%) memperkirakan bahwa perpecahan geopolitik akan menjadi pendorong utama ketidakpastian ekonomi tahun ini. Konsensus kuat (86%) menyatakan bahwa peristiwa geopolitik akan memperkuat blok geoekonomi dan meningkatkan ketidaksetaraan global. Tingginya ekspektasi akan meningkatnya volatilitas di pasar saham (80%) menjadi sorotan utama, menciptakan tantangan tambahan bagi stabilitas ekonomi global.

3. Kecerdasan Buatan Menjadi Sorotan

Dalam mengatasi dinamika kompleks ini, pemimpin ekonom menekankan peran krusial kecerdasan buatan (AI) dalam merespons tantangan ekonomi. Terdapat optimisme terkait potensi manfaat AI di ekonomi berpendapatan tinggi, termasuk peningkatan efisiensi produksi (79%) dan inovasi (74%). Meskipun demikian, terdapat ketidakpastian mengenai dampak AI terhadap ketidaksetaraan dan kepercayaan, dengan hampir tujuh dari sepuluh pemimpin ekonom (74%) meyakini bahwa generative AI akan mempercepat laju inovasi di ekonomi berpendapatan tinggi.

Sejalan dengan proyeksi pertumbuhan ekonomi yang bervariasi dan harapan positif dalam menanggulangi masalah inflasi, pandangan pemimpin ekonomi menggarisbawahi perlunya respons adaptif dan kolaboratif di tengah ketidakpastian global. Meskipun terdapat potensi positif melalui kemajuan AI, risiko dan tantangan yang kompleks memerlukan strategi yang cermat.

Dalam keseluruhan, pandangan pemimpin ekonomi memberikan pemahaman mendalam tentang dinamika kompleks yang akan mempengaruhi ekonomi global pada tahun 2024. Tantangan yang dihadapi memerlukan kewaspadaan dan kerjasama global untuk menciptakan solusi inovatif yang dapat merespons dengan efektif terhadap risiko dan peluang yang ada.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul Chief Economists Outlook.

Tahun 2024 membawa berbagai tantangan serius yang dapat mengguncang fondasi ekonomi global. Dalam pandangan risiko ini, The Economist Intelligence Unit mengidentifikasi sepuluh skenario kritis yang dapat mempengaruhi kestabilan ekonomi dunia.

Skenario 1: Pengetatan Kebijakan Moneter Global Berlanjut

Dengan probabilitas sedang dan dampak tinggi, pengetatan kebijakan moneter global yang berlanjut dapat memicu resesi global dan meningkatkan volatilitas keuangan. Kebijakan tinggi inflasi yang diterapkan sejak awal 2022 dapat memicu peningkatan suku bunga, berpotensi merusak permintaan konsumen dan investasi.

Skenario 2: Perlombaan Subsidi Teknologi Hijau Menjadi Perang Dagang Global

Dengan probabilitas sedang dan dampak tinggi, perlombaan subsidi teknologi hijau dapat memicu perang dagang global. Inisiatif besar dari ekonomi Barat untuk mendorong investasi dalam teknologi bersih dapat meningkatkan ketegangan perdagangan dengan China, memengaruhi rantai pasokan dan harga teknologi hijau.

Skenario 3: Gangguan Rantai Pasokan Global akibat Perubahan Iklim

Dengan probabilitas tinggi dan dampak sedang, kejadian cuaca ekstrem yang dipicu oleh perubahan iklim dapat mengganggu rantai pasokan global. Keterkaitan antar negara dalam rantai pasokan membuat industri seperti pertanian, pertambangan, dan manufaktur rentan terhadap gangguan ini.

Skenario 4: Aksi Industri Menyebar, Mengganggu Produktivitas Global

Dengan probabilitas tinggi dan dampak sedang, ketidakpuasan terhadap harga komoditas global, gangguan rantai pasokan, dan inflasi dapat memicu aksi industri yang meluas. Protes dan mogok besar-besaran dapat merambat ke berbagai sektor dan negara, mempengaruhi pertumbuhan ekonomi global. 

Skenario 5: Tiongkok Berusaha Mencaplok Taiwan

Dengan probabilitas rendah tapi dampak sangat tinggi, upaya Tiongkok untuk mencaplok Taiwan dapat memicu pemisahan global yang mendadak. Meskipun kemungkinannya kecil, potensi konflik regional dan pemutusan rantai pasokan global adalah ancaman serius.

Skenario 6: Perubahan dalam Pemerintahan AS Merusak Aliansi Global

Dengan probabilitas sedang dan dampak sedang, perubahan dalam pemerintahan AS dapat menyebabkan pergeseran tiba-tiba dalam kebijakan luar negeri. Ini dapat menguji aliansi global dan memunculkan ketidakpastian dalam hubungan internasional.

Skenario 7: Kegagalan Kebijakan Stimulus di Tiongkok

Dengan probabilitas rendah tapi dampak tinggi, kegagalan kebijakan stimulus di Tiongkok dapat menghasilkan peningkatan kontrol negara dan penurunan prospek pertumbuhan. Kebijakan stimulus yang ekstensif dapat menyebabkan ketidakpastian pasar dan mengurangi kepercayaan investor.

Skenario 8: Perang Israel-Hamas Meningkat menjadi Konflik Regional

Dengan kemungkinan sangat rendah tapi dampak tinggi, konflik antara Israel dan Hamas dapat berkembang menjadi konflik regional. Ini dapat memengaruhi pasokan minyak dan memperpanjang tekanan inflasi global.

Skenario 9: Kecerdasan Buatan Mengganggu Pemilihan dan Kepercayaan Politik

Dengan probabilitas sedang dan dampak rendah, peningkatan penggunaan kecerdasan buatan dalam pemilihan umum dapat mengganggu proses demokrasi dan merusak kepercayaan pada institusi politik.

Skenario 10: Perang Ukraina-Rusia Meluas menjadi Konflik Global

Dengan kemungkinan sangat rendah tapi dampak sangat tinggi, perang Ukraina-Rusia dapat meluas menjadi konflik global. Eskalasi yang melibatkan kekuatan nuklir dapat memiliki dampak serius terhadap ekonomi dan kemanusiaan global.

Dalam identifikasi sepuluh skenario kritis ini, The Economist Intelligence Unit memperlihatkan kompleksitas dan kerentanan dalam lingkungan global yang terus berubah. Sebagai pemangku kebijakan, pelaku bisnis, dan warga dunia, memahami dan mengantisipasi berbagai kemungkinan hasil dari skenario-skenario ini menjadi kunci dalam membangun ketahanan dan kelangsungan di tengah ketidakpastian. Sembari berusaha mencapai pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan, kolaborasi antarnegara dan adaptasi terhadap perubahan yang tidak terduga menjadi esensial untuk merentangkan jaringan kestabilan global.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul Risk outlook in 2024.

Selama ini, industri asuransi mengaitkan transformasi digital dengan menjadi “tanpa kertas.” Pada tahun 2018, dua tahun sebelum pandemi, hanya 12% eksekutif asuransi yang mengutamakan transformasi digital yang sebenarnya—bergerak menuju data dan proses yang sepenuhnya terdigitalisasi, dengan alur kerja cerdas melibatkan sistem di dalam perusahaan asuransi dan mitra ekosistem. Namun, pada tahun 2022, angka ini diproyeksikan melonjak menjadi 64%.

Sekarang, perusahaan asuransi tidak hanya meluncurkan produk-produk yang lebih luas, tetapi juga cepat memasuki lini bisnis baru, memberikan saran dan layanan yang lebih baik. Digitalisasi tidak hanya mendukung distribusi baru, tetapi juga menciptakan kelas produk risiko yang benar-benar baru. Saat perusahaan asuransi memperluas portofolionya, mereka bertransformasi menjadi semacam “penyedia jasa risiko”—sumber daya berharga yang paham tentang berbagai risiko, mampu memberikan saran dan layanan risiko personal yang sulit untuk disaingi.

Poin Penting

1. Lonjakan Pendapatan: Perusahaan asuransi yang mengadopsi pendekatan “penyedia jasa risiko” melihat lonjakan pendapatan tahunan hampir setengah miliar dolar.

2. Lebih dari Penawaran Tradisional: Menawarkan berbagai produk dan layanan menjadi kebutuhan. Perusahaan asuransi menjelajahi produk nontradisional, mulai dari asuransi berbasis perilaku hingga produk risiko mikro dan terkait risiko.

3. Perubahan Fokus: Banyak perusahaan asuransi beralih dari fokus berbasis produk untuk memberikan prioritas pada “pengalaman risiko.”

4. Harapan: 60% perusahaan asuransi mengantisipasi bahwa produk dan layanan nontradisional pada akhirnya akan menghasilkan pendapatan sebanding dengan penawaran tradisional. Sekitar seperempat percaya bahwa produk tradisional akan tergantikan.

Menjadi Penyedia Jasa Risiko:

Menjadi penyedia jasa risiko memerlukan dasar yang kuat melibatkan teknologi cloud, kecerdasan buatan (AI), dan teknologi terkoneksi seperti Internet of Things (IoT). Bersama dengan standar terbuka, ini membantu mengurangi utang teknis dan masalah warisan yang telah menghantui industri ini selama beberapa dekade.

Perusahaan asuransi terkemuka mengalokasikan lebih dari setengah dari anggaran IT mereka untuk teknologi dan kemampuan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Investasi ini memberikan hasil baik secara kuantitatif maupun kualitatif, memberikan tingkat pertumbuhan hingga 3 kali lipat, pemahaman pelanggan yang lebih baik, dan kepuasan pelanggan yang meningkat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh IBM, dengan judul Becoming a Risk Concierge. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dalam dunia merger dan akuisisi (M&A) yang terus berkembang, perhatian utama saat ini tertuju pada faktor Lingkungan, Sosial, dan Tata Kelola (ESG). Bukan lagi hal yang hanya diperhatikan oleh aktivis dan regulator, pertimbangan ESG kini menjadi bagian integral dari proses pengecekan M&A. Dalam beberapa tahun terakhir, terjadi pergeseran mendalam dalam lanskap M&A, dengan pertimbangan ESG yang semakin dominan.

Double Materiality: Keuangan dan Dampak Sosial

Konsep kunci yang muncul dalam perubahan ini adalah “double materiality,” yang mencakup materialitas keuangan dan dampak. Pergeseran paradigma ini mengakui tanggung jawab perusahaan untuk memperhitungkan dampaknya pada masyarakat, sejalan dengan Tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB. Dalam M&A, double materiality menjadi alat untuk menilai risiko dan peluang terkait strategi, operasi, produk, layanan, dan rantai nilai perusahaan.

Bendera Oranye ESG: Mengenali Risiko dalam M&A

Para dealmaker yang menyesuaikan diri dengan lanskap ESG yang berkembang, harus waspada terhadap enam “bendera oranye” kritis yang menjadi potensi risiko:

1. Pemasaran Tidak Etis: Meneliti inkonsistensi antara pesan pemasaran dan kenyataan, serta dampak sanksi regulasi terhadap biaya transaksi.

2. Risiko Reputasi: Pentingnya mematuhi regulasi, target internal, dan harapan pemangku kepentingan untuk menghindari perhatian negatif dan kerugian pendapatan.

3. Risiko Tinggi dalam Rantai Pasokan: Menangani risiko baru dalam rantai pasok global akibat konflik, ketegangan perdagangan, dan peristiwa iklim.

4. Karyawan yang Tidak Terlibat: Pentingnya keterlibatan karyawan dalam mengesahkan kredensial ESG perusahaan.

5. Transaksi Transformatif yang Tidak Terjadi: Pentingnya menyeimbangkan kompromi kompleks antara isu-isu sosial, ekonomi, dan lingkungan.

6. Pengungkapan Nonfinansial yang Tidak Memadai: Fokus pada masalah kelanjutan seputar transparansi data yang dilaporkan dan validitas pengungkapan.

Metrik ESG tidak lagi sekadar istilah modis; mereka menjadi pemicu nilai dalam M&A. Para dealmaker yang mengintegrasikan ESG dalam proses pengambilan keputusan dapat membuka nilai dan berkontribusi pada masa depan yang lebih berkelanjutan. Dengan mengatasi bendera oranye yang diidentifikasi, perusahaan dapat berhasil menavigasi lanskap ESG, menciptakan transaksi yang tangguh dan bermakna.

Dalam dunia dinamis M&A, memahami dan menavigasi pertimbangan ESG bukanlah pilihan, melainkan kebutuhan bagi mereka yang ingin berhasil dalam lanskap bisnis yang terus berubah.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PWC, dengan judul Will ESG Factors Create or Destroy Value in Your Next Deal? Six Orange Flags for Dealmakers. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dewasa ini, bank berada di tengah perjalanan transformasi risiko selama 15 tahun, menavigasi tantangan dan peluang yang ditawarkan oleh inovasi teknologi. Penelitian tahunan ke-8 mengenai manajemen risiko global oleh EY, bekerja sama dengan Institute of International Finance (IIF), menyelami fokus utama dan tantangan bagi bank selama tiga fase perjalanan transformasi risiko.

Tiga Temuan Utama:

1. Transformasi Digital Menyeluruh: Setelah merampingkan struktur dan proses, bank harus mendorong transformasi digital di seluruh perusahaan, mulai dari pelanggan hingga operasional.

2. Fungsi Manajemen Risiko harus Berinovasi dan Menjadi Pendorong Pertumbuhan: Fungsi manajemen risiko harus bertransformasi menjadi pendorong inovasi dan pertumbuhan, memanfaatkan teknologi untuk mencapai tujuan tersebut.

3. Keamanan Siber Mengatasi Regulasi sebagai Prioritas Utama Dewan dan CRO: Keamanan siber kini menjadi perhatian utama dewan dan Chief Risk Officers (CRO), menggantikan perhatian pada masalah regulasi.

Tahapan Transformasi Risiko 15 Tahun:

1. Fase Pertama: Memulihkan (Restore): Fase ini terjadi setelah krisis keuangan, berlangsung selama lima hingga enam tahun.

2. Fase Kedua: Merasionalkan (Rationalize): Fase saat ini, di mana bank merasionalkan operasional dan mengoptimalkan proses.

3. Fase Ketiga: Merevitalisasi (Reinvent): Fase terakhir yang akan datang, menandai perubahan dalam pendekatan risiko.

Lima Tantangan bagi Bank:

1. Mengelola Risiko yang Muncul dan Peningkatan Persaingan: Perhatian pada risiko geopolitik, sosial, dan lingkungan meningkat, sementara persaingan semakin intens. Keamanan siber menjadi risiko teratas bagi dewan dan CRO.

2. Memimpin Transformasi Digital Manajemen Risiko: Bank harus mengimplementasikan teknologi baru di seluruh perusahaan untuk mencapai perubahan mendasar. Fungsi manajemen risiko harus berubah untuk memantau profil risiko dan mengaktifkan inovasi dengan cara yang lebih pintar, cepat, dan efisien.

3. Operasionalisasi Model Tiga Garis Pertahanan: Penting untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi manajemen risiko. Keahlian dalam analitika tingkat lanjut, risiko model, dan area kunci lainnya akan diperlukan.

4. Mengelola Risiko Nonfinansial dengan Biaya Efektif: Meskipun kerangka kerja risiko perilaku sudah ada, masih banyak pekerjaan yang harus dilakukan untuk membuktikan efektivitas dan meningkatkan efisiensi biaya.

5. Menjaga Ketahanan dan Melindungi dari Risiko Siber: Bank harus memikirkan ulang apa yang menyusun ketahanan operasional. Peningkatan kualitas data dan pemetaan alur proses perlu ditingkatkan.

Seiring bank bergerak dari tengah ke fase ketiga perjalanan transformasi risiko, mereka akan beralih dari eksplorasi ke implementasi penggunaan teknologi baru secara menyeluruh. Ini akan menantang fungsi manajemen risiko untuk mengubah cara mereka memantau profil risiko bank, mendorong inovasi, dan menggunakan teknik baru untuk menjadi lebih pintar, lebih cepat, dan lebih efisien secara biaya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh EY, dengan judul Five Challenges for Banks as They Evolve Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

It comes across my interest in the meaning and differences between “Reacting” vs. “Responding” and its use in the risk management terminology, particularly about “Risk Response or Risk Responding” versus “Risk Reaction or Risk Reacting.”

Let us start with the two observable differences between reacting and responding in general:

A reaction is instantaneous, while a response takes time to develop and deliver. The difference between them is whether or not we consider different alternatives. With a reaction, we say or do the first thing that comes to mind, contrasting to a response, where we consider several possibilities and then select which words or actions will be the most beneficial.

A reaction probably looks irrational and over-the-top to others, whereas a response will seem a lot more sensible. An excellent way to determine the difference between a reaction and a response is whether our action contributed to a positive outcome or not.

Picking up the description above between reaction versus response, we could see why we should use risk response rather than risk reaction in managing an organization’s or personal risks. Risk response refers to a cognitive exercise to find viable options in dealing with risks and determine which one to opt for and act on to a positive outcome.

In order to have a good and effective risk response, we need to understand the context of risk management, which should align with the external and internal organization’s and/or individual’s context. The contexts are then driven down to the risk assessment process, which consists of three sub-processes, i.e., risk identification, risk analysis, and risk evaluation. This ultimately leads to the risk treatment process in which risk response takes a critical role.

Without those steps above, we will end up just in a simple risk reaction mode, which could create panic when we deal with risk and create a bigger risk and/or a more serious problem than it is supposed to be. Why is it the case? That is due to no preparation, which could fail us to determine the possible options that would give the most positive outcome. Consequently, such a failure will cause the failure of the organization or individual in achieving the organization’s and/or individual’s goals or objectives.

Hope this short article is helpful.

Dr. Antonius Alijoyo is the founder of CRMS Indonesia and a senior lecturer in some universities, including IPB, UNPAR, and STMIK LIKMI.

ORCID: 0000-0002-5624-873X, SCOPUS Author ID: 57257965900

Artikel ini juga diterbitkan dan di publikasi pada https://crmsindonesia.org/publications/why-do-we-call-risk-response-not-risk-reaction/