Artikel

Munawar Kasan
Penulis adalah Pendiri Komunitas Penulis Asuransi Indonesia (KUPASI) dan Ketua Bidang Edukasi dan Komunikasi Indonesia Risk Management Professional Association (IRMAPA).

Belum usai letusan Gunung Agung di Bali, Siklon Tropis Cempaka dan Dahlia mengamuk. Bencana banjir dan longsor juga terjadi di beberapa daerah di Indonesia. Korban jiwa dan pengungsi pun ada dimana-mana. Tanggap darurat yang sigap dikomandoi Badan Nasional Penanggulangan Bencana (BNPB) dan aksi kepedulian pun muncul.

Indonesia memang ditakdirkan rawan bencana. Posisi yang berada di perbatasan empat lempeng tektonik aktif dan berada dekat pantai, menyebabkan negara ini rawan gempa bumi, letusan gunung berapi, dan tsunami. Data BNPB menyatakan bahwa banjir, puting beliung, dan tanah longsor merupakan bencana yang paling sering terjadi di kurun waktu 2000-2017. Ada sejumlah 150 juta jiwa berada di kawasan rawan bencana. Tiap tahun kerugian akibat bencana ditaksir mencapai Rp30 triliun. Dari sejumlah itu, pemerintah hanya menyediakan dana Rp16 triliun di tahun 2017 ini.

Bulan November dan Desember ini Indonesia mendapatkan peristiwa langka. Dua siklon tropis datang berurutan dalam seminggu. Dua siklon sebelumnya datang dalam rentang lama yakni Siklon Tropis Anggrek tahun 2010 dan Siklon Tropis Bakung tahun 2014. Akibat siklon tropis ini juga menyebabkan terganggunya trasportasi di penyebarangan Merak-Bakauheni.

Jaminan Asuransi

Menghadapi bencana di sekitar kita, perlu dilihat kecukupan manajemen risiko kita. Yang punya mobil/kendaraan berada di wilayah rawan banjir, perlu dicek apakah ada jaminan risiko banjir. Jika ditawari oleh agen/pialang asuransi dengan jaminan all risks, sejatinya Polis Standar Asuransi Kendaraan Bermotor Indonesia hanya memberikan jaminan komprehensif yang belum menjamin risiko banjir. Untuk itu perlu dilihat apakah sudah ada perluasan risiko banjir.

Demikian juga jaminan asuransi rumah/properti, apakah sudah ada jaminan risiko banjir. Polis Standar Asuransi Kebakaran Indonesia tidak ada jaminan risiko banjir. Jaminan polis dapat diperluas mencakup risiko banjir. Bagi korporasi, polis asuransi untuk pabrik atau kantornya juga perlu dilihat apakah sudah ada jaminan risiko bencana seperti banjir, topan, badai, gempa bumi, letusan gunung, dan tsunami.

Hampir dapat dipastikan bahwa properti rusak akibat banjir, tanah longsor, dan siklon tropis beberapa waktu lalu, jaminan asuransinya minim. Kesadaran berasuransi yang masih rendah, faktor ekonomi, dan kurangnya dukungan pemerintah, membuat banyak properti yang tak terproteksi oleh asuransi. Dari data Swiss Re untuk kerugian akibat bencana di dunia, yang diasuransikan hanya sekitar 30-an persen. Dari 10 besar kerugian asuransi di dunia akibat bencana alam di tahun 1970-2016, mayoritas disebabkan oleh badai.

Kecukupan Manajemen Risiko

Asuransi adalah salah satu cara menghadapi risiko selain menghindari, menerima, dan mereduksi risiko. Tidak semua risiko bisa diasuransikan (insurable risk). Untuk beberapa kasus tertentu, bahkan asuransi dianggap kurang efisien karena harga preminya yang tinggi. Untuk itu perlu manajemen risiko yang efektif untuk mengendalikan kerugian.

Bencana alam dapat menyebabkan dampak langsung berupa kehilangan nyawa, luka, dan/atau kerusakan properti. Namun tidak hanya itu, terganggunya pelayaran kapal akibat badai misalnya, dapat menyebabkan terganggunya pasokan barang dan mengganggu bisnis. Banjir yang menggenangi pabrik juga dapat menyebabkan terganggunya produksi dan mobilitas karyawan. Ada risiko operasional yang harus dimitigasi.

Menghadapi banjir dan bencana lain yang masih mengancam, patut kiranya kita dan perusahaan/organisasi kita mengevaluasi apakah sudah menyiapkan langkah dengan baik. Pertama, perlu melakukan manajemen risiko yang lebih terstruktur dan sistematis. Dengan melakukan identifikasi risiko bencana, analisis kemungkinan terjadinya bencana dan dampaknya pada kita, serta apa mitigasi yang telah disiapkan, akan menjadikan kita lebih siap dalam menghadapi bencana. Tindakan antisipatif dapat lebih efektif hasilnya. Teknik manajemen risiko ini bisa sangat sederhana dan bisa kompleks tergantung organisasi dan risiko yang dihadapi.

Kedua, perlu menghitung cost & benefit apakah melakukan pengalihan risiko melalui asuransi atau tidak, terlebih untuk sektor korporasi. Pabrik yang tanpa jaminan banjir misalnya, ketika mesin dan barang (baku dan jadi) terendam, maka kerugiannya dapat sangat besar. Belum termasuk terganggunya usaha (business interruption) berupa tak beroperasinya pabrik secara normal, akan menambah jumlah kerugian. Bila tanpa asuransi, maka pengusaha perlu menyiapkan dana siaga/cadangan (yang besar) agar pemulihan pabrik bisa lebih cepat. Namun bila ada jaminan asuransi, tak harus menyiapkan dana cadangan dan kecepatan pemulihannya lebih terjamin. Sementara itu di sisi lain, jika berasuransi, maka ada premi yang harus dibayarkan.

Ketiga, menimbang tingginya potensi bencana di Indonesia, maka pemerintah dan DPR perlu segera merealisasikan asuransi bencana, khususnya proteksi untuk masyarakat menengah ke bawah. Diskusi dan kajian manfaat asuransi bencana sudah cukup dilakukan. Perlu level aksi nyata agar tak sebatas ide yang mandek. Pemerintah tak cukup dengan menyiagakan dana penanggulangan bencana dari APBN, tetapi perlu segera melibatkan industri yang sudah berpengalaman dalam mengelola risiko.

Dalam beberapa tahun terakhir, pemerintah telah memulai asuransi pertanian dan asuransi ternak termasuk dengan subsidi preminya. Ini artinya pengelolaan risiko masyarakat kalangan bawah melalui mekanisme sudah dimulai pemerintah. Asuransi bencana dapat dimulai dengan cakupan terbatas terlebih dahulu. Industri asuransipun siap mendukung program asuransi bencana dengan kapasitas yang dimiliki.

Ke depan, bencana alam terkait dengan iklim diprediksi akan meningkat akibat pemanasan global, baik dari sisi frekuensi maupun intensitasnya. Jumlah populasi manusia juga makin bertambah. Masyarakat akan makin terpapar dengan risiko yang sulit dihindari. Edukasi masyarakat di wilayah rawan bencana, early warning system, dan latihan kesiapsiagaan yang telah dilakukan pemerintah melalui BNPB harus terus didukung. Upaya kontinyu penyadaran bencana dan mitigasinya menjadi upaya preventif yang diharapkan hasilnya lebih efektif.

*****

Tanggal 31 Oktober ini, pekerjaan menjaga pintu tol hilang. Pembayaran tol di Indonesia digantikan dengan uang elektronik. Ribuan penjaga pintu tol terkena dampaknya. Untungnya, Ketua Badan Pengatur Jalan Tol memastikan tidak ada pemutusan hubungan kerja.

Sebelum ini, sudah banyak jenis pekerjaan yang (mulai) punah. Fenomena ini akan terus berlanjut. Semakin banyak pekerjaan yang akan diotomasi. Tidak perlu tenaga orang lagi. Menurut World Economic Forum (WEF), ada lima juta pekerjaan yang hilang sebelum tahun 2020 dampak dari kecerdasan artifisial, robot, nanoteknologi, dan faktor sosial ekonomi. Teknologi telah memunahkan banyak jenis pekerjaan, sekaligus memunculkan banyak kesempatan baru.

Bagaimana dengan pekerjaan kita? Jika kita merasa aman-aman saja dan merasa pekerjaan kita tak akan tergantikan oleh robot dan komputer, maka itu artinya kita perlu banyak gaul. Sebuah situs www.willrobotstakemyjob.com dapat mendemonstrasikan prediksi pekerjaan/profesi apa yang akan digantikan oleh robot dan seberapa besar ancamannya.

Profesi sebagai auditor atau akuntan misalnya, diprediksi 94% akan diotomasi. Hal serupa terjadi pada sopir taksi yang terancam eksistensinya sebesar 89%. Juga kredit analis dan kasir yang 98% dan 97% kemungkinan akan diotomasi. Sebaliknya, situs tersebut juga menyajikan pekerjaan/profesi yang masih belum terancam oleh otomasi seperti instruktur, manajer pertanian, dan koreografer. Akurasinya memang tidak 100%, tetapi situs ini dibuat berdasarkan laporan akademis yang dipublikasikan tahun 2013 oleh Carl Benedikt dan Michael A. Osborne dari Universitas Oxford (Foxnews, 2017).

Perubahan akibat teknologi saat ini sudah eksponensial. Sangat cepat. Menurut PricewaterhouseCoopers (2017), dunia menghadapi megatren yang dipicu oleh lima hal yakni lompatan teknologi, pergeseran demografi, urbanisasi yang cepat, pergeseran kekuatan ekonomi global, dan menipisnya sumber daya alam dan perubahan iklim. Otomasi, robot, dan kecerdasan artifisial, secara dramatis mengubah sifat dan jumlah pekerjaan. Teknologi dapat meningkatkan produktivitas dan standar hidup. Tetapi dampaknya bisa memicu kerusuhan sosial dan pergolakan politik apabila tidak dibagi secara adil.

Bagaimana kita menghadapi tantangan dunia kerja ke depan? Bagaimana menyiapkan anak-anak kita agar mampu memenangkan masa depan? Anak-anak kita mungkin tidak menemukan beberapa pekerjaan yang saat ini ada. Juga, di masa depan akan banyak jenis pekerjaan baru yang saat ini belum terbayangkan.

Dalam sebuah kesempatan, boss Alibaba Jack Ma menyatakan bahwa dunia sudah berubah banyak oleh teknologi (komputer). Komputer dapat melakukan banyak hal yang lebih baik daripada yang dilakukan manusia. Dalam mempersiapkan anak-anak 20-30 tahun ke depan, dia menyarankan untuk tidak mengajarkan anak-anak dengan keterampilan yang dapat dilakukan oleh komputer lebih baik. Anak-anak harus diajarkan hal yang tidak dapat dilakukan komputer dengan lebih baik, yakni kreatif, inovatif, kerja sama tim, dan terkait budaya.

WEF mencatat ada pergeseran 10 keterampilan yang paling dibutuhkan di tahun 2020 dibandingkan tahun 2015. Tahun 2020, keterampilan di bidang pemecahan masalah kompleks, berpikir kritis, dan kreatif adalah yang paling dibutuhkan. Disusul dengan manajemen sumber daya manusia dan koordinasi dengan orang lain. Lebih lanjut, WEF juga memetakan 16 keterampilan yang dibutuhkan di abad 21 yang dibagi dalam tiga kelompok yaitu literasi dasar, kompetensi, dan kualitas karakter.

Mengelola Dampak Teknologi

Kita menghadapi risiko akibat lompatan teknologi. Ada sisi ancaman (downside risk) dan ada sisi peluang (upside risk). Menghadapi dunia kerja yang berubah cepat dan tantangan ke depan, kita membutuhkan manajemen risiko yang efektif. Pemerintah bersama aparaturnya harus melakukan langkah-langkah mitigasi komprehensif. Dari sisi personal, kita juga perlu melakukan hal yang sama (personal risk management).

Setidaknya ada empat hal yang dapat dilakukan untuk mengendalikan risiko masa depan terkait dengan pekerjaan/profesi. Pertama, perlu pendidikan dan pelatihan sejak dini terhadap keterampilan yang dibutuhkan untuk masa depan. Kreativitas, berpikir kritis, dan kebutuhan keterampilan masa depan lainnya perlu dikuatkan dalam pendidikan dasar hingga perguruan tinggi. Mahasiswa yang akan menghadapi dunia kerja perlu diintensifkan dengan keterampilan tersebut.

Kedua, kita perlu melihat kembali seberapa aman pekerjaan/profesi kita di masa datang. Jika terancam, kita sudah harus mulai adaptif untuk pekerjaan lain. Sebagai tukang loper koran misalnya, dengan adanya internet dan e-paper, jumlah pelanggan koran yang perlu diantar mulai terus berkurang. Pindah pekerjaan memang sulit, tetapi akan lebih sulit lagi jika tidak disiapkan sejak awal. Hal ini juga berlaku bagi korporasi.

Ketiga, perlu memantau pekerjaan/profesi apa yang dibutuhkan di masa depan. Bagi (calon) pekerja, ini menjadi bekal untuk mempertajam kompetensi yang dimiliki. Pekerjaan/profesi akan makin terspesialisasi. Sensitivitas terhadap pekerjaan di masa depan akan dapat mempertajam rangsangan menciptakan pekerjaan dan peluang baru.

Keempat, senjata ‘sapu jagat’ yang kita bisa gunakan adalah kita harus terus belajar. Tak pernah berhenti. Ini menjadi senjata ampuh segala zaman dan tantangan. Mengutip kata Alvin Toffler, “The illiterate of the 21st Century are not those who cannot read and write but those who cannot learn, unlearn and relearn.”

Munawar Kasan
Pengurus Indonesia Risk Management Professional Association (Irmapa)

***

Pelaku industri perasuransian tersentak. Belum usai kasus pidana yang menjerat dua petinggi PT. Asuransi Allianz Life, kini ada kasus pidana lainnya. PT. Asuransi Allianz Utama diadukan ke polisi terkait pembayaran klaim. Kedua perusahaan bersaudara ini diduga melanggar UU Nomor 08/1999 tentang perlindungan konsumen. Bahkan kabar terakhir, sebuah perusahaan asuransi patungan juga bakal disomasi terkait pembayaran klaim.

Ada tiga hal yang menjadikan kasus ini mengejutkan. Pertama, sengketa asuransi biasanya masuk dalam ranah perdata, bukan pidana. Kedua, di dalam UU Nomor 40/2014 tentang Perasuransian secara jelas disebut tindakan-tindakan yang termasuk pidana di pasal 73 sampai 82. Tidak ada tindak pidana terkait sengketa klaim asuransi. Ketiga, ketentuan pidana dalam UU Nomor 08/1999 tentang Perlindungan Konsumen tetap digunakan meskipun sudah diatur dalam UU Nomor 40/2014 tentang Perasuransian.

UU Nomor 40/2014 mengatur ketentuan pidana perasuransian. Diantaranya adalah menjalankan kegiatan usaha tanpa izin, sengaja memberikan informasi/data tidak benar kepada Otoritas Jasa Keuangan (OJK), dan sengaja memberikan informasi tidak benar dan/atau menyesatkan kepada konsumen. Juga menggelapkan premi dan pemalsuan dokumen. Adanya tuntutan pidana atas sengketa klaim adalah di luar bayangan pelaku industri perasuransian. Bahkan mungkin di luar pemikiran dari pembuat konsep dan pemutus UU Nomor 40/2014 sehingga tidak diatur dalam UU tersebut.

Kasus-kasus perdata terkait sengketa klaim asuransi yang ke pengadilan sudah banyak. Tetapi kasus pidana ini mengagetkan praktisi perasuransian. Ini di luar prediksi. Dampak turunannya besar. Kejadian ini mengingatkan kita akan teori “black swan” dari Nassim N. Taleb (2007). Sebuah teori tentang kejadian yang mustahil terjadi, acak (tidak dapat diramalkan), memberikan dampak massif/ekstrem, dan kejadian itu benar-benar terjadi. Kasus pidana asuransi tersebut belum sepenuhnya masuk kategori “black swan”. Tetapi industri perasuransian harus mampu mengantisipasi “black swan” dalam  bisnis asuransi.Hampir dipastikan bahwa adanya tuntutan pidana ini belum masuk dalam daftar risiko perusahaan asuransi.

Kasus pidana perasuransian ini memberikan konsekuensi turunan. Pertama, munculnya kecenderungan pimpinan dan karyawan perusahaan asuransi khawatir akan dipidanakan apabila menolak klaim. Dampaknya, akan membayar klaim meskipun tidak sesuai dengan syarat dan kondisi polis. Ini sangat berbahaya. Tak hanya kepada perusahaan asuransi, tetapi juga kepada industri perasuransian secara keseluruhan. Kedua, pimpinan dan karyawan akan merasa tidak aman. Terlebih pada perusahaan berstatus BUMN. Ada dilema. Jika menolak klaim khawatir dipidanakan tertanggung. Bila membayar klaim tidak sesuai syarat dan kondisi polis, maka bisa dituduh melakukan tindak pidana korupsi (memperkaya pihak lain dan merugikan kekayaan negara). Ketiga, kasus pidana sengketa klaim seperti ini dapat memengaruhi kepercayaan reasuradur luar negeri.Keempat, ada potensi kasus ini menular di industri perasuransian. Sisi positifnya, perusahaan asuransi lebih berhati-hati saat menerima pertanggungan dan saat memutuskan klaim. Negatifnya, kasus-kasus di pengadilan dapat mengganggu operasional dan reputasi.

Langkah Mitigasi

Banyak pihak-pihak yang berkepentingan terhadap masa depan industri perasuransian Indonesia. Tak hanya pelaku industri, pemerintah, dan regulator, tetapi juga dunia bisnis dan rakyat Indonesia. Langkah-langkah strategis harus dilakukan oleh semua yang berkepentingan untuk memitigasi risiko ini.

Pertama, perusahaan asuransi perlu meninjau kembali profil risikonya. Perlu identifikasi risiko baru yang belum pernah terpikirkan sebelumnya dalam pembaruan profil risiko. Berpikir lebih komprehensif tentang risiko dengan kemungkinan keterjadian (likelihood) sangat rendah (bahkan nyaris mustahil terjadi), namun dengan dampak sangat besar. Survey Willis tahun 2012 menyebutkan bahwa hanya lima persen pimpinan perusahaan asuransi memberikan perhatian pada risiko “black swan”.

Kedua, perlu mengimplementasikan business continuity management (BCM). BCM  akan mampu menyediakan kerangka untuk membangun daya tahan perusahaan dengan respon yang efektif untuk menyelamatkan kepentinganstakeholders utama, reputasi, nama baik, dan aktivitas terkait nilai tambah (ISO 22301:2012). Munculnya “black swan” setidaknya dapat direduksi dampaknya.

Ketiga, industri perasuransian perlu mengevaluasi kembali seberapa profesional dan prudent dalam menjalankan bisnis. Termasuk jeli terhadap potensi fraud. Itikad baik dalam berbisnis sebagai modal kepercayaan dan prinsip know your customerharus ditengok ulang implementasinya. Seluruh jajaran dari mulai unit penjualaan, underwriting, hingga unit klaim perlu melihat kembali sumber-sumber risiko gugatan hukum yang belum dikontrol secara efektif. Perusahaan asuransi perlu proteksiprofesional indemnity insurance untuk karyawannya.

Keempat, asosiasi dan perusahaan asuransi perlu meningkatkan sinergi dalam memroteksi reputasi industri perasuransian. Kualitas layanan, khususnya saat terjadi klaim, harus terus ditingkatkan. Juga harus ada kemampuankomunikasi yang andal. Komunikasi efektif, terlebih saat menghadapi krisis seperti saat ini, sangat dibutuhkan. Masyarakat perlu diberikan penjelasan apa yang sebenarnya terjadi. Jangan menghindar dari pemberitaan dan opini. Kecepatan dan massifnya penyebaran informasi melalui media sosial jangan sampai diisi dengan informasi yang kurang akurat dan/atau tidak imbang. Bisnis asuransi sangat ditopang oleh reputasi.

Selain keempat hal di atas, perlu peran berbagai pihak dalam mendorong konsumen untuk menyelesaikan sengketa perasuransian melalui lembaga alternatif penyelesaian sengketa, yakni Badan Mediasi dan Arbitrase Asuransi Indonesia (BMAI). BMAI independen dan imparsial untuk memberikan representasi seimbang antara perusahaan asuransi dan tertanggung dan bekerja secara profesional.

OJK, sebagai pengawas industri, harus tetap memposisikan diri secara adil diantara kepentingan industri perasuransian dan konsumen. Problem ini harus dicarikan solusi terbaik agar dampak turunannya tak berpengaruh buruk pada industri dan kepercayaan masyarakat. Bersama-sama asosiasi perasuransian, OJK perlu diskusi intensif dengan para pakar hukum dan lembaga perwakilan konsumen untuk mencari win-win solution ke depan.

Penulis : Munawar Kasan, MBA, AAIK, AIIS, ERMCP, QRMP
Pengurus Indonesia Risk Management Professional Association (Irmapa)

Pada tanggal 9-10 Oktober 2017 sejumlah inspektur senior dan eselon 1 BPK mengikuti pelatihan bertajuk “Pengenalan dan Integrasi Sistem Manajemen Mutu (SNI ISO 9001), Manajemen Risiko (SNI ISO 31000), dan Anti Penyuapan (SNI ISO 37001) untuk BPK yang Berintegritas, Independen, dan Profesional”. Pelatihan tersebut diberikan oleh Badan Standardisasi Nasional (BSN) di Gedung Pusdiklat BPK, Jakarta.

Pelatihan difasilitasi langsung oleh Ketua Komtek 03-10 BSN Bidang Manajemen Risiko, Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG yang juga adalah Ketua Umum IRMAPA dan pendiri CRMS Indonesia. Selain beliau, fasilator kedua adalah Charles Vorst, ERMCP, CERG yang juga adalah Sekretaris Jenderal IRMAPA dan Master Trainer dari LPK-MKS.

Topik pelatihan mencakup tinjauan mengenai perbedaaan antara COSO ERM 2016 dengan ISO 31000. Juga kaitan antara ISO 31000 dengan ISO 9001 Sistem Manajemen Mutu, serta dengan ISO 37001 Anti Suap yang bermuara pada perspektif pembangunan ‘zona integritas’. Selain itu, kaitan antara pengendalian internal dan sistem manajemen risiko terpadu menjadi salah satu topik bahasan mendalam selama proses pelatihan dijalankan.

Beberapa pertanyaan mendasar menjadi pijakan diskusi di antaranya:
1. Mengapa sistem manajemen risiko berbasis ISO 31000 menjadi pilihan?
2. Apakah penerapan manajemen risiko berbasis ISO 31000 dapat dipadukan dengan sistem pengendalian internal berbasis COSO internal control (2013)?

1. Mengapa ISO 31000 menjadi pilihan?

Selain alasan substansi yang dikemukakan, yakni kelengkapan ISO 31000 sebagai standar internasional dalam bentuk pilar anatomi yang terdiri atas prinsip pengelolaan risiko, kerangka kerja pengelolaan risiko, dan proses pengelolaan risiko, ada tiga argumentasi pokok yang disampaikan yaitu:

Pertama, ISO 31000 adalah produk standar yang dihasilkan oleh ISO – International Organization for Standardization yang beranggotakan 163 negara di dunia dan telah diadopsi dan diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia oleh Badan Standardisasi Nasional (BSN) menjadi SNI ISO 31000.
Kedua, adanya berbagai rujukan pelengkap, yaitu ISO 31004 mengenai implementasi manajemen risiko, ISO 31010 mengenai teknik asesmen risiko dan IEC 73 mengenai vocabulary manajemen risiko.
Ketiga, ISO 31000 sebagai suatu sistem manajemen akan dengan jauh lebih praktis dan mudah diintegrasikan dengan sistem manajemen lain yang juga berbasis ISO, di antaranya:
a. Sistem Manajemen Mutu ISO 9001
b. Sistem Anti Suap ISO 37001
c. Sistem Business Continuity Management ISO 22301
d. Sistem Audit Management ISO 19011
e. Sistem Manajemen proyek ISO 21500
f. Sistem Lingkungan ISO 14001
g. Sistem Informasi ISO 27001
h. Sistem Kepatuhan ISO 19600
i. Sistem Kesehatan & Keselamatan Kerja ISO 45001

2. Apakah sistem pengendalian internal berbasis COSO dapat terpadu dengan ISO 31000?

Jawaban lugas dari pertanyaan di atas adalah dapat dipadukan dan dapat berjalan dengan baik.

Sistem pengendalian COSO sebenarnya adalah suatu rujukan untuk proses pemastian bahwa suatu pengendalian internal baik (dari sisi rancangan dan eksekusinya) adalah efektif dan efisien bagi suatu organisasi. Hasilnya, organisasi dapat mencapai tujuan dari proses internal yang dimiliki sebagaimana yang diharapkan.

Sistem pengendalian internal berbasis COSO umumnya bermuara pada tiga sasaran internal, yaitu kepatuhan, operasional, dan pelaporan.

Cakupan tujuan penerapan manajemen risiko lebih besar dan lebih dalam dari tiga sasaran di atas. Manajemen risiko mengikutkan sasaran strategik organisasi yang sangat sensitif dengan konteks eksternal organisasi, serta elemen ketidakpastian yang menjadi dasar atau pemicu risiko bagi organisasi. Dinamika dan ketangguhan organisasi dalam menghadapi risiko didasarkan pada kemampuan organisasi melakukan tindakan dan pengambilan keputusan yang bersifat pro-aktif sehingga dapat memanfaatkan peluang seoptimal mungkin dan lugas dalam menangani risiko yang terkait sedini mungkin.

Dari sudut pandang manajemen risiko, baik yang berbasis ISO 31000 maupun yang berbasis COSO ERM 2016, pengendalian internal yang efektif sangat dibutuhkan. Organisasi  dapat membangun postur internal organisasi menjadi selalu lebih siap dan lincah dalam menangkap peluang dan juga jauh lebih siap dan tangguh dalam menghadapi ancaman serta risiko negatif yang datang bersamaan dengan peluang tersebut.

Penulis: Ridwan Hendra, ERMCP, CERG

1. Semakin ketat peraturan industri tentang SMM dan SMR di mana organisasi kita berada, semakin besar kebutuhan organisasi tersebut untuk melakukan integrasi skala penuh.
2. Semakin tinggi tuntutan pemangku kepentingan organisasi terhadap konsistensi mutu produk dan jasa yang diharapkan dalam penciptaan nilai mereka, semakin besar kebutuhan organisasi tersebut untuk melakukan integrasi skala penuh.
3. Semakin besar organisasi, baik dari segi ukuran, cakupan pasar, dan/atau jumlah dan tipe produk serta jasa yang relatif heterogen, semakin besar kebutuhan organisasi tersebut untuk melakukan integrasi skala penuh.
4. Semakin banyak ketidakpastian – baik jenis maupun jumlah serta kedalaman yang dihadapi organisasi, semakin besar kebutuhan organisasi tersebut untuk melakukan integrasi skala penuh.
5. Semakin kompleks proses bisnis yang diadopsi oleh organisasi dan/atau semakin banyak penggunaan mitra dalam rantai nilai, semakin besar kebutuhan organisasi tersebut untuk melakukan integrasi skala penuh.

Pengembangan kapasitas organisasi merupakan bagian penting di dalam organisasi di berbagai sektor, baik sektor korporasi maupun publik. Proses pembangunan kapasitas organisasi tidak terlepas dari berbagai faktor antara lain:

1. Dimensi Sumber Daya Manusia (SDM)
   1. Kualitas dan Kuantitas SDM
2. Dimensi Infrastruktur dan Teknologi
   1. Sarana/Infrastruktur/Teknologi
3. Dimensi Proses
   1. Organisasi dan Sistem Manajemen dimulai dari perencanaan sampai dengan Evaluasi.

Merujuk dari tiga faktor diatas, pembangunan kapasitas di dalam organisasi dapat melalui pelatihan dan sertifikasi kompetensi sumberdaya manusia, pengembangan sistem manajerial, dan pengembangan infrastruktur.

Dimensi SDM dalam organisasi bertujuan untuk menggerakan suatu siklus organisasi yang saat ini banyak disoroti, baik aspek kualitas dan kuantitas yang dilihat dari knowledge, skill dan attitude. Siklus organisasi dapat dilihat dari dimensi proses melalui PDCA – plan, do, check, & action.

Dalam proses diperlukan evaluasi (check) dan pemantauan sehingga memunculkan ruang untuk peningkatan dan perbaikan dalam organisasi secara terus-menerus.

Organisasi di dunia menerapkan elemen-elemen good corporate governance yang termasuk didalamnya yaitu manajemen risiko dan audit internal.

Dalam konteks penulisan ini, dijelaskan definisi dari manajemen risiko mengacu SNI ISO 31000 dan definisi audit internal dari The Institute of Internal Auditors (IIA) sebagai berikut:

Manajemen Risiko berdasarkan SNI ISO 31000 adalah efek dari ketidakpastian pada sasaran.

Definisi internal audit menurut IIA adalah adalah “independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, discipline approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control and governance process.”

Agar manajemen risiko dan audit internal (sebagai suatu perangkat/sistem manajemen) berjalan efektif untuk meningkatkan assurance, dibutuhkan pembangunan dan peningkatan kapasitas organisasi. Pembangunan kapasitas organisasi adalah suatu proses yang berlangsung secara terus-menerus. Orang-orang dalam organisasi belajar/berlatih untuk lebih kompeten dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengembangan kapasitas individu dilakukan di semua tingkatan, melalui pendekatan top to bottom,bottom up atau dari center, yang menekankan kepada proses pembangunan kompetensi dan berbagi pengalaman. Tujuannya agar tercipta suatu pola pikir manajemen risiko dan audit internal yang menjadi budaya suatu organisasi.

Penulis: Joko H. Wibowo, ST,MM, QCRO,QRGP, CERG  KETUA LSP MKS

Seringkali metodologi risk based internal audit (RBIA) digunakan dalam melakukan audit internal di suatu organisasi. RBIA adalah metodologi yang digunakan untuk memberikan suatu reasonable assurance bahwa risiko dalam organisasi terkelola sesuai dengan selera risiko yang disepakati dalam organisasi tersebut. Untuk itu auditor harus membuat rencana audit berbasis risiko untuk menentukan prioritas aktivitas internal audit yang juga konsisten dengan tujuan organisasi (IPPF Standards, 2017).

Untuk membuat rencana audit berbasis risiko, diperlukan pemahaman tentang strategi organisasi, key business objectives, risiko-risiko yang terkait dengannya, serta proses manajemen risiko yang dijalankan selama ini. Auditor kemudian mereview dan menyesuaikan rencana auditnya, apabila dirasakan perlu, dalam merespon perubahan dalam bisnis, risiko, operasi, program, dan sistem yang terjadi di organisasi.

Dalam pelaksanaannya, RBIA akan mengevaluasi faktor risiko yang berkaitan dengan proses internal organisasi untuk mentukan apakah risiko telah dikelola pada tingkat yang dapat diterima. Pendekatan ini berusaha untuk meningkatkan kualitas dan efektivitas audit dengan menentukan area risiko yang membutuhkan perhatian lebih tinggi.

Dalam sesi practice sharing yang diberikan oleh Mr. Krasame Singhakul di dalam kelas Internal Audit Master Program International Finance Corporation (World Bank Group) di Bangkok, Thailand pada tanggal 14-16 Juli 2017, dijelaskan bagaimana metodologi RBIA dilakukan di Shanghai Construction Group (SCG). SCG yang mengelola lebih dari 250 anak perusahaannya, memulai RBIA dengan langkah sebagai berikut:

–          Memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya dengan menggunakan risk-ased audit model;

–          Mereviu risiko sebelum melakukan engagement;

–          Mereviu dan mendiskusikan risiko-risiko yang teridentifikasi dengan manajemen;

–          Mereviu risiko kembali setelah melakukan penyisiran terhadap proses bisnis dalam organisasi.

Risk-based audit model yang digunakan dapat memberikan keluaran mengenai peta risiko perusahaan (prioritas tinggi, sedang, dan rendah) sebagai dasar perusahaan memutuskan prioritas audit. Juga sebagai dasar menentukan area yang perlu diaudit, frekuensi audit, mengidentifikasi proses bisnis yang memiliki risiko tinggi, serta berapa orang auditor dan man-days yang akan dialokasikan.

SCG mengategorikan risikonya kedalam delapan kategori risiko. Kedelapan risiko tersebut adalah risiko SHE, risiko kepatuhan, risiko harta tak berwujud, risiko Hazard, risiko input, risiko proses, risiko finansial, dan risiko bisnis, serta dua risiko sistem manajemen (risiko proyek investasi dan risiko operasi). Semua kategori tersebut dianalisis, baik secara korporat maupun di tiap unit bisnis, dan hasil analisa tersebut dikalikan dengan bobot untuk tiap-tiap kategori (baik di level korporasi maupun di level unit bisnis).

Hasil pembobotan tersebut akan dievaluasi dengan membandingkannya dengan parameter yang dapat digunakan untuk:

• Menentukan perusahaan mana yang menjadi prioritas berdasarkan skor;
• Pengalokasian sumber daya, berupa berapa man-days yang diperlukan dan berapa auditor yang diperlukan dengan melihat apakah skor yang diperoleh (tinggi, sedang, ataurendah);
• Area apa yang perlu diprioritaskan untuk diaudit di tiap perusahaan, berdasarkan hasil kali analisa risiko dan bobot di tiap kategori risiko yang ada.

Dengan metodologi RBIA ini diharapkan dapat menjawab tantangan yang dihadapi perusahaan saat ini dimana kompleksitas maupun kecepatan perubahan bisnis yang sangat cepat. Fungsi audit internal harus dapat membuat rencana audit yang juga dinamis, menyesuaikan dengan arahan atau strategi perusahaan, sehingga selalu bisa memberikan reasonable assurance bahwa perusahaan dapat terus meningkatkan dan menjaga nilai perusahaannya dengan lebih baik.

Penulis:

Ridwan Hendra MM., ERMCP., CERG., CCSA.

Dari berbagai literatur dan diskusi dengan berbagai pihak, penulis mencatat ada dua sudut pandang yang terkait dengan penerapan enterprise risk management(ERM) di organisasi perusahaan, yaitu:

• Sudut pandang berbasis sumber daya (the resource-based view), yang sudah cukup lama dikenal sebagai teori dasar manajemen strategik.
• Sudut pandang berbasis kapabilitas dinamik (the dynamic capability perspective), yang baru berkembang beberapa tahun belakangan ini, seiring dengan pertumbuhan kebutuhan penerapan ERM di perusahaan.

Kedua sudut pandang ini menjadi dasar acuan berbagai studi empiris yang mengkaji lebih jauh mengenai keterkaitan antara manajemen risiko dengan manajemen strategik, juga antara manajemen risiko dengan manajemen operasional dalam penciptaan dan perlindungan nilai perusahaan secara berkesinambungan di era yang penuh ketidakpastian dan turbulensi.

Artikel ini dibagi dalam tiga bagian. Pertama tentang perspektif atau sudut pandang berbasis sumberdaya. Kedua tentang perspektif atau sudut pandang berbasis kapabilitas dinamis. Terakhir adalah pemaduan dua pendekatan tersebut. Perspektif ini dapat dipakai oleh praktisi dan/atau profesional independen manajemen risiko di Indonesia yang saat ini sedang membantu organisasi mereka dalam penerapan SNI ISO 31000.

SUDUT PANDANG BERBASIS SUMBER DAYA
(the resource-based view)

Aliran yang bersumber dari sudut pandang berbasis sumber daya atau kadang disebut aliran teori berbasis sumber daya (resource-based theory) yaitu Barney (1991, 2001, 2011), Wernerfelt (1984), Prahalad dan Hamel (1990). Aliran ini berpandangan bahwa keunggulan daya saing suatu perusahaan berasal atau diperoleh dari kepemilikan mereka terhadap sumber daya dengan karateristik tertentu, yaitu valuable (V) atau bernilai tinggi, rare (R) atau jarang, inimitable (I) atau tidak dapat ditiru, dan non-substitutable (N) atau tidak dapat digantikan. Keempat unsur karakteristik tersebut dikenal dengan singkatan VRIN (valuable, rare, inimitable, non-substitutable).

Kriteria VRIN di atas dapat menjadi pilar atau pondasi bagi perusahaan dalam membangun penerapan ERM yang menyeluruh. VRIN mampu membantu dalam menentukan prioritas risiko strategik perusahaan. Penentuan prioritas risiko strategik sangat kritikal bagi perusahaan dalam menjaga dan/atau membangun keunggulan bersaing sehingga dapat menciptakan/meningkatkan nilai perusahaan tersebut secara berkesinambungan.

SUDUT PANDANG BERBASIS KAPABILITAS DINAMIK
(the dynamic capability perspective)

Aliran ini sebetulnya pengembangan untuk mengatasi kekurangan dari aliran sudut pandang berbasis sumber daya di atas.  Kekurangan utama dari aliran berbasis sumberdaya adalah keterbatasan penerapannya dalam lingkungan yang dinamis.

Kapabilitas dinamis merujuk pada kapasitas organisasi untuk mampu menciptakan, mengembangkan, atau memodifikasi basis sumber daya mereka sedemikian rupa sehingga dapat beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah cepat.

Setiap ada perubahan teknologi, atau ada pemain baru di pasar, ataupun bila ada pergeseran sosial, ekonomi, dan arus politik, semua hal tersebut dapat menjadi sumber risiko baru. Untuk mampu menangani risiko tersebut, perusahaan harus membangun kompetensi sumber daya insani mereka yang didukung dengan berbagai proses mendasar di perusahaan untuk menjadi pondasi kapabilitas dinamik mereka.

Pemaduan Dua Pendekatan dalam rangka penerapan SNI ISO 31000

Penggunaan dua sudut pandang di atas dalam penerapan ERM berbasis SNI ISO 31000 akan memberikan manfaat ganda.

Pendekatan berbasis sumber daya akan menyediakan kerangka-kerja yang dapat menolong perusahaan menentukan prioritas manajemen risiko mereka. Karena manajemen tidak dapat menangani begitu banyak risiko yang ada dalam waktu bersamaan, maka mereka butuh identifikasi dan fokus pada ancaman potensial yang paling berdampak terbesar bagi perusahaan. Pendekatan berbasis sumber daya akan memberikan klarifikasi risiko apa saja yang perusahaan sebaiknya fokus dan prioritaskan.

Setelah perusahaan menentukan prioritas risiko, pendekatan berbasis kapabilitas dinamik akan membantu perusahaan untuk mengatasi kejadian risiko yang luput dari perkiraan awal. Bila pendekatan berbasis sumber daya lebih erat hubungannya dengan penentuan penanganan risiko strategik, maka pendekatan kapabilitas dinamik akan membantu perusahaan membangun ketangguhan (risk resilience) mereka untuk menangani risiko operasional yang timbul karena adanya perubahan.

Pemaduan kedua pendekatan di atas akan memberikan manfaat ganda penerapan ERM berbasis SNI ISO 31000. Perusahaan akan efektif dalam penentuan risiko strategik yang ada dalam usaha menciptakan nilai perusahaan (create value) dan tangguh dalam melindungi perusahaan (protect the value) terhadap dinamika perubahan yang terjadi secara cepat.

Mudah-mudahan artikel ini bermanfaat bagi anggota IRMAPA dan praktisi manajemen risiko umumnya di Indonesia.

Penulis: Dr. Antonus Alijoyo, ERMCP, CERG, CCSA, CFSA, CRMA, CGAP, CGEIT, CFE

Dalam kesempatan mengikuti Internal Audit Master Program di Bangkok, Thailand, yang diselenggarakan oleh International Finance Corporation (IFC) – World Bank pada bulan Juni 2016 lalu, ada bebera catatan yang sangat menarik terkait kompetensi auditor internal di bidang manajemen risiko berbasis ISO 31000. Penulis hendak berbagi kepada para praktisi audit internal dan manajemen risiko di Indonesia.

1. Kompetensi auditor internal di bidang manajemen risiko.

Pelatihan tingkat mahir ini diikuti oleh peserta dari berbagai negara ASEAN dan negara-negara di belahan benua Asia dan Amerika Selatan ini. Kompetensi di bidang manajemen risiko telah menjadi kebutuhan mendasar para auditor internal di berbagai organisasi guna menerapkan audit internal berbasis risiko (risk-based audit) yang efektif. Pengembangan kompetensi auditor internal ini tidak dimaksudkan untuk menggantikan fungsi lini pertahanan ke-2 dalam model 3 Lini Pertahanan (3 Lines of Defense) yang dijalankan oleh para profesional manajemen risiko (risk professionals) di Departemen/Divisi/Direktorat Manajemen Risiko. Namun untuk menunjang terlaksanakannya proses asesmen risiko yang dilaksanakan secara mandiri oleh para auditor internal dalam penentuan rencana tahunan audit (audit planning). Asesmen risiko dan kendali secara mandiri (risk & control self-assessment) dari para auditor internal ini pada dasarnya tidak ditujukan untuk menggantikan atau mengabaikan profil risiko yang terbentuk dari lini pertahanan ke-1 (yang disusun oleh para pemilik risiko atau risk owner), namun lebih kepada sebuah upaya pengawasan & pengimbangan (check & balance) akan ketersediaan profil risiko yang objektif sebagai acuan penyusunan rencana audit.

2. Keberterimaan ISO 31000 sebagai rujukan praktik terbaik manajemen risiko.

Mendukung pengembangan kompetensi auditor internal di bidang manajemen risiko di atas, pemahaman mengenai ISO 31000:2009 sebagai standar internasional manajemen risiko ikut disampaikan dan dibahas dalam berbagai kesempatan pelatihan. Hal ini menunjukkan bahwa keberterimaan ISO 31000 di berbagai kalangan sebagai rujukan praktik terbaik penerapan manajemen risiko telah semakin tinggi dan meluas. Melalui kehadirannya dalam pelatihan ini, para auditor yang berasal dari berbagai belahan dunia tidak hanya mendapat kesempatan untuk lebih memahami ISO 31000, melainkan juga untuk bertukar pikiran dan berbagi pandangan mengenai peran ISO 31000 dalam menddukung penerapan audit internal berbasis risiko.

3. Peran komite dalam mendorong efektivitas penerapan manajemen risiko.

Selain topik-topik mengenai aktivitas audit internal, tersedia pula beberapa sesi yang mengulas peran komite dalam mendorong efektivitas penerapan manajemen risiko guna mendukung pelaksanaan audit internal berbasis risiko. Dalam konteks Indonesia, komite ini adalah Komite Audit dan Komite Pemantau Risiko pada Dewan Komisaris. Sehubungan dengan hal tersebut, kompetensi mengenai penerapan manajemen risiko, maupun secara khusus pemahaman mengenai ISO 31000 (atau SNI ISO 31000 dalam konteks Indonesia), tidak hanya perlu dimiliki oleh para auditor internal, melainkan juga oleh para anggota komite.

Sebagaimana dipahami bahwa akuntabilitas utama untuk memastikan pengendalian dan pengelolaan risiko yang efektif sebagai asurans terhadap pencapaian sasaran organisasi diemban oleh manajemen puncak (Direksi maupun Komisaris). Untuk itu, maka hendaknya para anggota Direksi dan Dewan Komisaris menguasai pemahaman mengenai tata kelola risiko (risk governance) maupun aspek strategis lainnya dari penerapan manajemen risiko.

Ditulis oleh: Charles R. Vorst, BCCS, CERG, ERMCP, QCRO, QRGP – Dewan Pengurus IRMAPA.