Artikel

Insiden siber makin sering terjadi. Tidak ada perusahaan yang menginginkannya, tapi kenyataannya risiko ini tidak bisa dihindari. Karena itu, kunci utamanya adalah persiapan. Semakin siap sebuah bisnis, semakin kecil dampak operasional, finansial, dan reputasi yang harus ditanggung.

Dengan pola pikir “siaga sebelum terjadi apa-apa”, perusahaan bisa mengubah potensi krisis menjadi masalah yang lebih mudah dikendalikan.

1. Kenali Jenis Insiden Siber

Serangan zaman sekarang makin pintar. Banyak pelaku masuk memakai akun yang dicuri, sehingga terlihat seperti aktivitas normal.

Jenis insiden yang paling sering muncul:

• Ransomware – Data dikunci, lalu diminta tebusan. 
• Penipuan email – Email palsu yang mirip asli untuk minta data atau uang. 
• Gangguan internal – Sistem error, salah konfigurasi, atau vendor down. 
• Kebocoran data – Baik karena serangan maupun kelalaian. 
• Ancaman berbasis AI – Deepfake, phishing otomatis, dan serangan yang makin canggih.

2. Persiapan sebelum Insiden Terjadi

Kunci utama adalah punya rencana dan rutin latihan. Jangan sampai saat insiden muncul, tiap tim punya prioritas sendiri-sendiri.

Checklist persiapan:

• Punya dan update Incident Response Plan tiap 3 bulan. 
• Tugas dan peran tiap tim jelas (IT, legal, PR, operasional). 
• Punya saluran komunikasi cadangan kalau email/telepon lumpuh. 
• Backup rutin dan dites berkala. 
• Vendor forensik, legal, dan komunikasi krisis sudah disepakati. 
• Simulasi insiden dilakukan rutin, bukan setahun sekali. 
• Asuransi siber dicek apakah sudah sesuai risiko. 

Checklist pelatihan karyawan:

• Pelatihan anti-phishing dan social engineering. 
• Materi pelatihan diperbarui tiap tahun. 
• Prosedur helpdesk diperkuat. 
• Latihan penggunaan sistem komunikasi darurat.

3. Saat Insiden Sedang Terjadi

Jangan buru-buru bertindak tanpa data. Banyak perusahaan memperparah situasi karena terlalu cepat menghapus perangkat atau memulihkan dari backup yang ternyata juga terinfeksi.

Checklist respon cepat:

• Aktifkan Incident Response Plan dan kabari asuransi. 
• Gunakan platform komunikasi cadangan. 
• Isolasi sistem yang terdampak. 
• Libatkan forensik digital dan tim legal. 
• Evaluasi dulu sebelum mengambil keputusan soal ransomware. 
• Satu suara dalam komunikasi ke publik dan internal.

4. Setelah Insiden Selesai

Proses pemulihan bisa makan waktu lebih lama dari serangannya. Dokumentasi lengkap sangat penting untuk laporan dan klaim asuransi.

Checklist pemulihan:

• Pastikan backup bersih sebelum dipulihkan. 
• Hitung kerugian dengan bantuan forensic accounting. 
• Simpan semua bukti dan log. 
• Update rencana respon berdasarkan pelajaran insiden. 
• Komunikasikan perkembangan ke pelanggan/mitra. 
• Tinjau ulang kontrak dan asuransi.

Keamanan siber adalah proses rutin, bukan proyek sekali jalan. Perusahaan yang disiplin berlatih dan mengevaluasi diri akan jauh lebih siap menghadapi insiden apa pun.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Marsh, dengan judul Cyber Incident Management: A Checklist for Business Resilience. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Dalam dunia bisnis modern, risiko tidak pernah berdiri sendiri dan selalu berubah cepat. Mulai dari ketegangan geopolitik, gejolak ekonomi, sampai gangguan rantai pasok global, semua saling terhubung dan menuntut perusahaan lebih gesit serta tangguh. 

Salah satu contoh yang sering muncul di berita adalah perubahan tarif impor yang bisa muncul tiba-tiba, dicabut, atau diganti begitu saja. Hal ini membuat biaya naik, hubungan dengan pemasok berubah, dan strategi pengadaan harus direvisi mendadak.

Dalam kondisi penuh ketidakpastian seperti ini, peran manajer risiko adalah membantu para pemimpin eksekutif (C-suite) memahami risiko secara utuh—bukan hanya fokus pada satu isu yang sedang ramai. Tanpa konteks yang tepat, perusahaan bisa terburu-buru mengambil keputusan dan justru menciptakan kerentanan baru.

Melihat Risiko Secara Menyeluruh

Tarif adalah salah satu contoh risiko yang terlihat besar di permukaan, tetapi sebenarnya hanya satu bagian dari ekosistem risiko yang jauh lebih luas. Jika perusahaan memindahkan pemasok untuk menghindari tarif, langkah itu mungkin memunculkan risiko baru: kualitas pemasok yang belum terbukti, regulasi baru, kapasitas logistik yang berbeda, hingga celah keamanan siber. Karena itu, komunikasi risiko ke pemimpin eksekutif harus menekankan keterkaitan antar-risiko, bukan sekadar reaksi terhadap satu isu.

Eksekutif sering dibanjiri informasi dan cenderung ingin mengambil keputusan cepat. Namun keputusan tunggal—misalnya buru-buru mengganti pemasok karena isu tarif—bisa menambah biaya jangka panjang atau mengganggu strategi bisnis.

Manajer risiko perlu memberikan konteks dengan mengajukan pertanyaan yang tepat: seberapa besar kemungkinan risiko meningkat? Dalam jangka waktu apa? Apa konsekuensi jika bereaksi terlalu cepat? Apa peluang atau risiko tambahan dari setiap pilihan? Pendekatan ini membantu pemimpin eksekutif melihat gambar besar.

Kolaborasi Antar Departemen

Untuk menyampaikan risiko secara efektif, manajer risiko membutuhkan pandangan lintas fungsi. Dampak tarif, misalnya, tidak hanya dirasakan tim pengadaan, tetapi juga teknik, operasional, IT, keamanan siber, keuangan, hukum, dan kepatuhan. Dengan mengumpulkan data dan masukan dari berbagai tim, analisis risiko menjadi lebih akurat dan relevan untuk tujuan perusahaan. Ini juga menunjukkan bahwa tim risiko terlibat dalam strategi, bukan hanya menyampaikan daftar masalah.

Menyampaikan Risiko dengan Jelas dan Strategis

Setelah gambaran risiko menyeluruh terkumpul, risikonya harus disampaikan ke pemimpin eksekutif dengan bahasa bisnis yang jelas dan mudah dipahami. Beberapa prinsip komunikasi yang efektif meliputi:

• Mengaitkan risiko dengan tujuan bisnis, seperti pertumbuhan, profitabilitas, dan reputasi. 
• Menggunakan visual, seperti peta risiko atau dashboard, untuk menunjukkan hubungan antar risiko. 
• Menyampaikan pilihan dan trade-off, bukan hanya ancaman. Keputusan apa pun selalu punya konsekuensi. 
• Menyeimbangkan tindakan cepat dan strategi jangka panjang, misalnya menyusun rencana mitigasi jangka pendek sambil menyiapkan transisi pemasok yang bertahap. 

Peran Manajer Risiko yang Terus Berkembang

Tarif mungkin menjadi isu utama hari ini, tetapi besok bisa saja muncul risiko baru seperti sanksi, bencana iklim, aturan tenaga kerja dalam rantai pasok, atau kepatuhan terkait AI. Manajer risiko modern harus mampu menavigasi semua risiko ini dan menerjemahkannya menjadi wawasan strategis bagi C-suite. Dengan pendekatan lintas fungsi dan komunikasi yang terarah, fungsi risiko dapat menjadi mitra strategis yang selalu dibutuhkan, bukan hanya saat krisis.

Artikel ini telah diterbitkan oleh RIMS, dengan judul Communicating Risk to the C-Suite. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Adopsi kecerdasan buatan (AI) di bidang risiko dan kepatuhan kini meningkat pesat, namun dampaknya tidak se-“revolusioner” yang dijanjikan vendor teknologi. Banyak bukti terbaru menunjukkan bahwa AI memang membawa efisiensi nyata, tetapi lebih bersifat evolusi bertahap, bukan perubahan besar yang mengubah seluruh sistem.

Sebuah studi Moody’s menunjukkan 53% profesional risiko dan kepatuhan sudah menggunakan atau mencoba solusi AI, naik dari 30% dalam dua tahun. Kenaikan ini menandai perubahan cara lembaga keuangan menangani regulasi dan risiko. Namun, hasil implementasi tidak selalu spektakuler.

Dalam deteksi fraud, AI memang meningkatkan kemampuan mengenali pola dan anomali, tapi belum menggantikan penyelidikan manusia. Di proses Know Your Customer (KYC) dan Customer Due Diligence (CDD), AI mempercepat verifikasi dokumen dan pencocokan data, tetapi kasus kompleks tetap memerlukan pertimbangan analis.

Salah satu perkembangan yang melampaui ekspektasi terdapat pada penggunaan large language models (LLM). Kini banyak perusahaan memanfaatkan LLM untuk mengolah data tidak terstruktur seperti email, kontrak, hingga dokumen regulator. Tugas yang sebelumnya memakan waktu analis kini bisa diselesaikan jauh lebih cepat. Meski demikian, kualitas data tetap menjadi faktor utama. Jika data buruk, hasil AI juga tidak akan maksimal.

Di sisi lain, beberapa janji AI belum tercapai. Otomatisasi penuh dalam kepatuhan belum terjadi dan hampir semua perusahaan menilai pengawasan manusia masih penting. Banyak organisasi juga belum memiliki metrik yang jelas untuk menilai kinerja AI, sehingga ROI sulit dihitung. Masalah transparansi algoritma—“black box”—juga terus menjadi hambatan besar, terutama untuk area risiko yang sensitif.

Adopsi AI juga tidak merata. Fintech lebih cepat bergerak karena tidak terikat sistem lama. Sebaliknya, bank tradisional yang memiliki infrastruktur tua dan beban regulasi besar bergerak lebih lambat. Perbedaan regulasi antarnegara turut menambah tantangan, karena solusi yang sesuai di satu wilayah bisa bermasalah di wilayah lain.

Selain itu, banyak organisasi masih kekurangan tenaga ahli yang memahami AI, regulasi, dan desain organisasi sekaligus. Kesenjangan kemampuan ini membuat banyak implementasi belum optimal.

Para profesional menilai bahwa dalam tiga tahun ke depan, penggunaan AI akan semakin luas, namun sifatnya tetap evolusioner. AI dipandang akan mengubah peran pekerja, bukan menggantinya. Seperti halnya spreadsheet yang mengubah cara kerja akuntan tanpa menghilangkan profesinya, AI akan mendorong analis risiko berfokus pada pekerjaan strategis, penanganan kasus khusus, dan pengawasan.

Kesimpulannya, AI memang memberikan manfaat nyata seperti percepatan proses, deteksi lebih baik, dan skalabilitas tinggi. Tetapi teknologi ini tidak serta-merta menggantikan keputusan, etika, dan akuntabilitas manusia. Transformasi sejati justru terjadi ketika profesional mampu menggabungkan kekuatan algoritma dengan pengalaman dan penilaian manusia.

Di era ini, tidak menggunakan AI bukan lagi pilihan. Namun mengadopsi AI tanpa persiapan juga berisiko. Pemimpin yang sukses adalah mereka yang bisa menyeimbangkan inovasi dengan kehati-hatian, memastikan teknologi mendukung tujuan bisnis tanpa mengabaikan tata kelola dan risiko baru yang muncul.

Artikel ini telah diterbitkan oleh GARP, dengan judul AI Adoption in Risk and Compliance: Revolution or Evolution?. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Risiko Budaya dan Risiko Orang semakin menjadi perhatian utama dalam industri keuangan global. Risiko yang muncul dari perilaku, keputusan, dan nilai budaya di dalam organisasi terbukti memicu kerugian besar dalam beberapa tahun terakhir. Para ahli menilai, penguatan tata kelola, etika kepemimpinan, serta manajemen risiko yang proaktif menjadi kunci untuk mencegah kegagalan serupa terulang.

Risiko Budaya dan Risiko Orang di Industri Keuangan

Lembaga keuangan adalah industri yang sangat teregulasi dan bergerak cepat. Di dalamnya, faktor manusia dan budaya perusahaan ikut menentukan apakah operasional berjalan stabil atau justru memicu masalah serius. Kasus perilaku tidak etis, keputusan buruk, hingga kepemimpinan yang lemah bisa menurunkan kepercayaan publik dan mengundang sanksi regulator.

Konsep risiko budaya merujuk pada bagaimana nilai dan norma internal dapat menggagalkan tujuan organisasi. Edgar H. Schein, pakar psikologi organisasi, menyebut bahwa pemimpin harus aktif mengelola budaya perusahaan. Sebab, jika tidak, budaya yang akan mengendalikan organisasi.

Pandemi COVID-19 tahun 2020 memperlihatkan tantangan budaya semakin jelas. Perpindahan mendadak ke kerja jarak jauh, percepatan penggunaan AI, dan meningkatnya beban kepatuhan membuat banyak bank tampak memiliki kelemahan budaya dan pengawasan. Para ahli juga melihat perilaku buruk dan bias lebih mudah muncul dalam pola kerja hybrid.

Data dari ORX menunjukkan sejumlah kerugian besar pada 2023, antara lain:

• Kegagalan pemrosesan transaksi yang menyebabkan kerugian hampir €8 miliar.

• 36.811 kasus fraud eksternal, dipicu penipuan media sosial, kejahatan terorganisasi, dan celah keamanan aplikasi.

• Kerugian €3,2 miliar akibat pelanggaran kepatuhan dan perilaku bisnis yang salah.

Keterkaitan antara Risiko Budaya dan Risiko Orang terlihat jelas: minimnya pelatihan, akuntabilitas yang lemah, dan perilaku tidak etis sering menjadi pemicu kegagalan operasional.

Tren kegagalan bank seperti First Republic, Silicon Valley Bank, dan Signature Bank pada 2023 memperlihatkan bahwa risiko budaya dapat memperburuk situasi eksternal. Tingginya dana simpanan tanpa jaminan di tengah inflasi serta strategi investasi yang tidak menyesuaikan kenaikan suku bunga menjadi contoh kegagalan tata kelola dan pengawasan risiko.

Regulator menegaskan perlunya kesadaran risiko yang lebih kuat. Setidaknya, terdapat lima tren risiko yang perlu mendapat perhatian serius pada 2024, yakni:

• • Keamanan siber

  • Risiko geopolitik

• Quantum computing

• Risiko rantai pasok dan vendor

• Artificial intelligence

Semua tren ini berkaitan dengan kemampuan organisasi membangun budaya yang adaptif dan mengutamakan integritas.

Kerangka Penguatan Risiko Budaya dan Risiko Orang

Untuk menjaga stabilitas jangka panjang, lembaga keuangan disarankan menerapkan kerangka manajemen khusus Risiko Budaya dan Risiko Orang. Ada empat tujuan utama:

1. Membangun tata kelola dan akuntabilitas pemangku kepentingan.

2. Menetapkan ukuran risiko dan sistem monitoring.

3. Mengukur kedalaman penerapan budaya dalam organisasi.

4. Menyiapkan protokol kesiapsiagaan krisis.

Pendekatan ini diharapkan tidak hanya melindungi institusi dari kerugian reputasi dan finansial, tetapi juga memperkuat ekosistem keuangan secara keseluruhan.

Kesehatan lembaga keuangan sangat dipengaruhi oleh bagaimana mereka mengelola budaya dan risiko SDM. Pelanggaran etika, kurangnya pengawasan, dan perilaku menyimpang telah menyebabkan kerugian miliaran. 

Dengan tata kelola yang lebih proaktif, kepemimpinan yang bertanggung jawab, serta sistem pengukuran yang konsisten, industri keuangan dapat mengurangi risiko tersebut dan membangun ketahanan organisasi yang lebih kuat.

Artikel ini telah diterbitkan oleh PRMIA, dengan judul Building Organizational Resiliency: Managing Culture and People Risk in Financial Institutions.

Climate Risk Financing semakin menjadi perhatian utama bagi perusahaan di Indonesia seiring meningkatnya tekanan global untuk menekan emisi dan beralih ke ekonomi rendah karbon. Pembiayaan transisi iklim kini dianggap sebagai bagian penting dari strategi bisnis, bukan hanya inisiatif keberlanjutan tambahan. 

Perusahaan yang tidak mengintegrasikan risiko iklim ke dalam strategi keuangan berpotensi menghadapi hambatan modal, biaya pendanaan lebih tinggi, hingga risiko terhadap keberlangsungan usaha.

Climate Risk Financing Dorong Adaptasi Perusahaan terhadap Ekonomi Rendah Karbon

Kebutuhan pendanaan untuk menghadapi perubahan iklim di Indonesia tergolong besar. Climate Policy Initiative (CPI) mencatat bahwa Indonesia membutuhkan investasi sekitar USD 285 miliar untuk mencapai target Nationally Determined Contribution (NDC) pada 2030. 

Namun, pendanaan dari pemerintah hanya mampu memenuhi sekitar 34 persen dari kebutuhan tersebut. Kondisi ini menandakan sektor swasta dan lembaga keuangan harus berperan lebih besar untuk menutup kesenjangan pembiayaan. Tanpa dukungan pendanaan memadai, perusahaan berisiko memiliki aset yang tidak lagi bernilai ketika regulasi dan pasar berubah secara cepat.

Bagi investor dan kreditor, risiko iklim kini dipandang sebagai risiko finansial. Ketergantungan perusahaan pada aktivitas beremisi tinggi dianggap sebagai ancaman terhadap pendapatan dan nilai aset di masa depan. Perusahaan yang tidak memiliki rencana transisi yang jelas biasanya akan menghadapi persyaratan pembiayaan yang lebih ketat atau biaya modal yang lebih tinggi. Hal ini membuat perusahaan kehilangan peluang mendapatkan akses pendanaan yang kompetitif.

Di Indonesia, sejumlah instrumen pembiayaan hijau sudah tersedia melalui kerangka pendanaan berkelanjutan yang dikembangkan Otoritas Jasa Keuangan. Instrumen seperti obligasi hijau, sukuk berkelanjutan, dan pinjaman berbasis kinerja keberlanjutan dapat dimanfaatkan perusahaan untuk mendukung proses transformasi. Namun, akses terhadap instrumen tersebut tidak otomatis. Lembaga keuangan menilai seberapa kuat komitmen perusahaan dalam menggunakan dana tersebut untuk memperkuat ketahanan iklim dan mengurangi emisi.

Tantangan terbesar dalam pembiayaan transisi iklim bukan terletak pada minimnya instrumen pembiayaan, tetapi pada kemampuan perusahaan menyajikan bukti perubahan strategis. Banyak perusahaan belum memiliki daftar proyek transisi yang jelas atau belum mampu menunjukkan bagaimana langkah menuju model bisnis rendah karbon dapat memperkuat ketahanan finansial. Dengan tuntutan pasar terhadap transparansi yang semakin tinggi, narasi transisi yang kuat menjadi faktor penting untuk mendapatkan pembiayaan yang lebih menguntungkan.

Ke depan, pembiayaan perusahaan diperkirakan akan bergerak dari pola “siapa yang membutuhkan modal” menjadi “siapa yang memiliki rencana masa depan yang kredibel”. Climate Risk Financing menjadi indikator utama kesiapan perusahaan menghadapi perubahan pasar dan tekanan iklim. 

Perusahaan yang mampu menyusun strategi transisi berbasis data, target yang dapat diverifikasi, serta kemampuan adaptasi yang kuat akan mendapatkan dukungan modal lebih besar dan memiliki daya saing lebih tinggi dalam ekonomi rendah karbon.

Pembiayaan transisi iklim menciptakan peluang strategis baru di tengah perubahan ekonomi global.

Artikel ini telah diterbitkan oleh CRMS Indonesia, dengan judul Climate Risk Financing: Strategi Pembiayaan Transisi di Perusahaan. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Framework seperti COSO ERM atau ISO 31000 sering dianggap sebagai pedoman utama dalam manajemen risiko. Namun para pakar mengingatkan satu hal penting: sekuat apa pun sistem dan prosedurnya, bias manusia tetap tidak bisa dihilangkan dari proses pengambilan keputusan.

Bias kognitif adalah “jalan pintas” berpikir yang membuat keputusan lebih cepat, tetapi tidak selalu tepat. Dalam konteks bisnis, sedikit saja distorsi bisa memicu kesalahan strategi, penggunaan sumber daya yang keliru, sampai munculnya risiko besar yang tak terduga.

Para ahli menyebut delapan bias paling umum yang memengaruhi proses Enterprise Risk Management (ERM) saat ini, yaitu: complexity bias, innovation bias, self-serving bias, overconfidence, anchoring, confirmation bias, framing, dan groupthink.

Kompleks Tapi Tidak Praktis

Banyak perusahaan terjebak pada solusi rumit yang tampak canggih, padahal justru menyulitkan karyawan di lapangan. Contohnya, framework risiko yang terlalu teknis dan penuh jargon sehingga sulit diterapkan. Ini adalah complexity bias, sering ditemani innovation bias ketika organisasi menganggap versi terbaru framework pasti lebih baik, meski belum tentu cocok.

Ahli menyarankan perusahaan membuat dokumen ringkas yang mudah dipahami, bahkan oleh pegawai baru—bila tidak bisa dijelaskan dalam dua menit, berarti terlalu rumit.

Bias Kepentingan Diri dan Terlalu Percaya Diri

Dalam banyak kasus, pimpinan menganggap keberhasilan sebagai hasil kerja mereka, sementara kegagalan disalahkan pada faktor luar. Ini adalah self-serving bias yang menghambat pembelajaran organisasi.

Masalahnya diperparah oleh overconfidence, ketika manajemen terlalu optimistis, meremehkan risiko, atau mengabaikan data yang menunjukkan ancaman. Salah satu solusinya adalah melakukan premortem—membayangkan proyek gagal dan mencari alasan kenapa hal itu bisa terjadi.

Terjebak pada Angka Pertama

Dalam rapat penilaian risiko, angka pertama yang disebutkan sering menjadi “jangkar” sehingga membentuk persepsi seluruh peserta. Anchoring bias ini membuat diskusi tidak obyektif. Pakar menyarankan agar peserta menerima materi awal, memberikan masukan anonim, dan melakukan sesi validasi setelahnya.

Melihat Hanya yang Ingin Dilihat

Confirmation bias membuat pimpinan atau tim risiko mengabaikan data yang tidak sesuai dengan narasi yang mereka yakini. Ini menjadikan organisasi buta terhadap ancaman baru. Untuk mengatasinya, tim harus rutin ditugaskan untuk “menantang” asumsi internal dan mencari bukti yang justru bertentangan dengan keyakinan mereka.

Cara Penyajian Data Mengubah Keputusan

Perbedaan sederhana dalam cara menyampaikan data bisa mengubah arah keputusan, seperti mengatakan “uptime 95%” dibanding “downtime 18 hari per tahun”. Ini disebut framing effect. Dashboard dan laporan risiko perlu distandarisasi agar tidak memengaruhi persepsi tanpa sadar.

Terlalu Mengejar Harmonisasi

Di banyak dewan direksi, keinginan mempertahankan suasana kondusif menyebabkan orang enggan menyampaikan pandangan berbeda. Groupthink membuat risiko penting tidak dibahas. Perusahaan perlu membangun budaya “speak up” dan menyediakan ruang aman bagi dissenting opinion, termasuk opsi masukan anonim.

Bias Tidak Akan Hilang, Tapi Bisa Dikendalikan

Para ahli menegaskan bahwa bias manusia tidak bisa dihapus, namun bisa diminimalkan lewat kebiasaan sehari-hari. Mulai dari menyederhanakan framework, melakukan premortem, merotasi tim peninjau, hingga memberi ruang bagi perbedaan pendapat.

Membangun kesadaran terhadap bias menjadi fondasi budaya risiko yang sehat. Organisasi yang mampu mengelola bias dinilai akan lebih tangguh, adaptif, dan siap menghadapi ketidakpastian bisnis masa kini.

Artikel ini telah diterbitkan oleh RIMS, dengan judul How to Overcome Cognitive Biases in Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Industri perbankan dunia sedang berubah. Dengan aturan yang makin ketat, data yang makin rumit, dan perkembangan teknologi seperti AI, bank mulai meninggalkan cara lama dalam mengelola risiko. Mereka kini beralih ke Predictive Risk Management, yaitu cara mengelola risiko yang lebih cepat, proaktif, dan berbasis data real-time.

Laporan Future of Risk in Banking menyebut bahwa pendekatan baru ini akan membuat fungsi risiko lebih bernilai bagi bank.

Manajemen Risiko yang Lebih Cepat dan Lincah

Bank kini memperbarui seluruh proses manajemen risiko karena tekanan ekonomi dan regulasi yang meningkat. Perubahan ini bertujuan agar bank bisa:

• Menemukan risiko lebih cepat

• Mengukur dampaknya dengan lebih efisien

• Merespons segera ketika ada masalah

• Menekan biaya operasional

• Memiliki proses yang lebih terintegrasi dan fleksibel

Teknologi seperti otomasi dan analitik membantu mempercepat semua tahap risiko—mulai dari identifikasi hingga pelaporan. Namun, kualitas data tetap menjadi kunci. Jika datanya tidak kuat dan tidak rapi, teknologi secanggih apa pun tidak akan bekerja maksimal.

Selain itu, manajer risiko dituntut untuk lebih gesit, mampu membaca perubahan pasar, dan cepat menangkap peluang maupun ancaman.

Peran Chief Risk Officer (CRO) juga berkembang. Bila dulu fokusnya hanya pada kepatuhan, kini CRO diharapkan menjadi mitra strategis bagi bisnis.

Dengan bantuan AI, peran mereka meluas ke:

1. Pengembangan Model

AI memproses data dalam jumlah besar sehingga risiko bisa diprediksi lebih akurat dan sesuai kondisi nasabah.

2. Validasi Model

Pekerjaan validasi yang dulu manual sekarang bisa diotomasi, sementara manusia fokus mengawasi dan mengecek hasil AI.

3. Pengendalian Risiko

Teknologi mampu mendeteksi pola aneh, transaksi mencurigakan, hingga sentimen negatif di media lebih cepat dari sebelumnya.

4. Analisis Risiko

AI menyiapkan analisis awal, sementara analis manusia mengambil keputusan akhir.

Namun, penggunaan AI juga membawa risiko baru seperti bias dan ketidakakuratan. Karena itu, bank harus memiliki aturan dan pengawasan khusus untuk risiko yang muncul dari teknologi.

Langkah-Langkah yang Harus Disiapkan Bank

Empat hal utama yang perlu dibangun bank untuk mendukung Predictive Risk Management:

1. Data yang kuat dan rapi
   Bank harus memiliki data real-time dan sistem yang terhubung satu sama lain.

2. SDM yang melek teknologi
   Ahli risiko harus memahami regulasi, angka, dan teknologi digital.

3. Teknologi modern
   Sistem lama perlu diganti dengan platform cloud dan layanan AI yang aman.

4. Budaya sadar risiko
   Fungsi risiko harus dilihat sebagai partner strategis, bukan sekadar “pengawas”.

Predictive Risk Management sudah mulai diterapkan di banyak bank. Dengan investasi pada teknologi, data, dan SDM, fungsi risiko bisa menjadi keunggulan utama. Bank yang bergerak lebih cepat akan lebih siap menghadapi tantangan dan perubahan di masa depan.

Artikel ini telah diterbitkan oleh KPMG, dengan judul Predictive Risk Management. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Bentang alam dunia sedang menghadapi tekanan besar. Perubahan iklim, polusi plastik, rusaknya laut, hingga hilangnya keanekaragaman hayati membuat keseimbangan bumi terganggu. Padahal, lebih dari setengah ekonomi global—sekitar USD 58 triliun—sangat bergantung pada lingkungan. Jika alam rusak, ekonomi pun ikut goyah.

Lingkungan Bukan Sekadar Latar Belakang

Menurut Convention on Biological Diversity, “alam” adalah lingkungan yang mencakup seluruh kehidupan di Bumi, termasuk unsur tak hidup seperti air, tanah, dan udara. Semua saling terhubung. Ketika laut tercemar atau hutan gundul, dampaknya bisa terasa pada pangan, energi, hingga kesehatan manusia. Karena itu, menjaga lingkungan bukan cuma urusan aktivis lingkungan, tapi juga bagian dari strategi bisnis dan keuangan yang cerdas.

Tantangan untuk Lembaga Keuangan

Negara seperti Tiongkok jadi contoh menarik. Sekitar 65% PDB-nya bergantung pada sumber daya alam yang kini terus menurun akibat eksploitasi dan perubahan iklim. Sebagai tuan rumah COP15 (Conference of the Parties ke-15 untuk Convention on Biological Diversity (CBD) — yaitu konferensi tingkat dunia tentang keanekaragaman hayati yang diselenggarakan oleh Perserikatan Bangsa-Bangsa atau PBB), Tiongkok bersama 196 negara berkomitmen menghentikan hilangnya keanekaragaman hayati sebelum 2030. Tapi jalan menuju sana tidak mudah. Risiko resesi global bisa menghambat pendanaan untuk proyek hijau, sementara kolaborasi lintas sektor masih perlu diperkuat.

Mengapa “Lensa Lingkungan” Itu Penting

Selama ini, banyak lembaga keuangan fokus pada isu iklim saja—seperti pengurangan emisi karbon. Padahal, kalau hanya fokus ke satu sisi, risiko lain bisa terabaikan. Misalnya, proyek energi terbarukan memang menekan emisi, tapi kalau rantai pasoknya tidak ramah lingkungan, bisa merusak alam di tempat lain.

Pendekatan berbasis lensa lingkungan membantu melihat keterkaitan semua aspek ini. Dengan cara itu, lembaga keuangan bisa menilai dampak investasi terhadap ekosistem secara menyeluruh, menyeimbangkan antara pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan.

Peluang dan Hambatan

Transisi menuju ekonomi positif bagi lingkungan bisa menciptakan peluang bisnis hingga USD 10,1 triliun pada 2030. Tapi saat ini, sebagian besar pendanaan untuk lingkungan masih datang dari sektor publik. Dunia perbankan dan investasi swasta perlu lebih aktif terlibat.

Tantangan utamanya adalah:

1. Data yang belum memadai. Banyak lembaga kesulitan mendapatkan data lingkungan yang akurat dan mudah diakses. 
2. Sulit menilai dampak finansial. Masih terbatas metodologi untuk mengukur nilai ekonomi dari keanekaragaman hayati. 
3. Model bisnis belum matang. Keuntungan dari proyek berbasis lingkungan sering kali belum terlihat jelas di awal. 

Masalah ini terjadi secara global. Sekitar 86% lembaga keuangan menyebut ketersediaan data sebagai hambatan utama, sementara 78% menyoroti kualitas data yang masih rendah.

Inovasi Mulai Bermunculan

Beberapa lembaga di Tiongkok sudah mulai berinovasi. Mereka memakai teknologi AI dan satelit untuk memantau perubahan lingkungan secara real-time. Ada juga yang menguji model pembiayaan baru seperti blended finance, asuransi berbasis alam, dan kredit ekosistem untuk mendukung proyek konservasi.

Langkah-langkah ini menunjukkan bahwa menjaga alam bukan hanya tanggung jawab moral, tapi juga strategi bisnis masa depan. Dengan data yang kuat, kebijakan yang tepat, dan kolaborasi lintas sektor, sektor keuangan bisa memainkan peran besar dalam menciptakan ekonomi yang tumbuh bersama alam, bukan di atas penderitaannya.

Artikel ini telah diterbitkan oleh World Economic Forum, dengan judul Why Financial Institutions Should Design Sustainable Portfolios with A Nature Lens. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Pemberlakuan tarif baru oleh AS dan mitra dagangnya memicu lonjakan harga bahan baku seperti baja, aluminium, dan mesin. Dampaknya: biaya proyek meningkat, rantai pasokan tersendat, dan beberapa pasar mengalami kelebihan pasokan yang menekan harga.

Tarif baru bukan hanya soal AS dan mitranya saja. Dengan globalisasi rantai pasokan, negara seperti Indonesia pun ikut merasakan tekanan mereka.

Efek langsung tarif mungkin bisa dimodelkan, tapi dampak tidak langsung—seperti naiknya biaya konstruksi, margin yang tertekan, hingga perubahan minat investasi—lebih sulit diprediksi. Di sinilah strategi manajemen risiko dan peran manajer risiko jadi semakin penting.

Pelajaran dari Krisis Sebelumnya

Sejarah mencatat, guncangan makroekonomi seperti krisis keuangan 2008, jatuhnya harga minyak 2014, hingga pandemi COVID-19 pernah mengguncang sektor energi. Hasilnya: pemotongan anggaran, gangguan likuiditas, hingga kegagalan aset. Dari sini, kolaborasi erat antara spesialis risiko teknis, broker, dan penjamin emisi terbukti krusial untuk menjaga ketahanan bisnis.

Rantai Pasokan Jadi Titik Lemah

Gangguan logistik, keterlambatan komponen OEM, serta pergeseran investasi asing memperpanjang risiko gangguan bisnis. Hal ini bisa memengaruhi nilai aset, periode ganti rugi Business Interruption (BI), hingga cakupan asuransi. Spesialis risiko teknis perlu memperbarui model BI dan menyesuaikan perlindungan agar tetap relevan dengan situasi terkini.

Tekanan Finansial & Operasional

Operator kilang dan petrokimia menghadapi fluktuasi biaya dan permintaan. Konsekuensinya bisa berupa penundaan pemeliharaan, efisiensi paksa, atau bahkan pengurangan staf. Risiko meningkat jika perawatan berbasis risiko diabaikan, terutama bagi operator kecil yang menunda jadwal pemeliharaan.

Keseimbangan Energi Lama & Baru

Unit pembangkit lama yang ditutup dapat menurunkan risiko kegagalan, tapi proyek energi terbarukan juga menghadapi tantangan harga dan politik. Portofolio energi yang beragam tetap jadi kunci menjaga keandalan sistem.

Peran Strategis Spesialis Risiko Teknis

Kini spesialis risiko teknis berperan dalam penilaian aset, strategi ketahanan, pemodelan skenario, hingga penggunaan alat prediktif. Keterlibatan mereka sejak tahap desain hingga penghentian aset memberi perusahaan energi peluang lebih besar untuk mengelola risiko secara efektif.

Artikel ini telah diterbitkan oleh MARSH, dengan judul Trade, Tariffs, and Supply Chain Shocks: Risk Engineers as Strategic Lookouts for The Energy and Power Sector. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.

Selama ini proyek Enterprise Resource Planning (ERP) biasanya melibatkan tiga pihak utama: tim bisnis dan TI perusahaan, system integrator (SI), serta vendor perangkat lunak. Namun, pola ini dinilai belum cukup untuk menjamin keberhasilan transformasi ERP.

Ketergantungan pada tiga pihak saja sering menimbulkan celah, mulai dari strategi bisnis yang tidak selaras dengan implementasi, risiko terjebak vendor tertentu (vendor-lock), hingga miskomunikasi antar mitra. Di sisi lain, tim internal perusahaan kerap terbatas kemampuannya, sementara SI kuat secara teknis namun lemah dalam menyelaraskan proses dengan tujuan bisnis.

Untuk menutup celah tersebut, kehadiran penasihat objektif dianggap penting sebagai “pilar keempat” dalam implementasi ERP. Penasihat ini merupakan pihak independen yang tidak terikat kontrak teknis dan langsung melapor ke jajaran eksekutif. Tugasnya mengawasi jalannya proyek, menjaga fokus pada tujuan bisnis, serta mendeteksi potensi masalah sejak awal.

“Penasihat objektif membantu memastikan proyek ERP tidak hanya sukses secara teknis, tetapi juga benar-benar memberikan nilai bagi bisnis,” kata seorang konsultan teknologi di Jakarta.

Peran penasihat meliputi pengawasan tata kelola, penyelarasan strategi dengan implementasi, penyediaan pandangan independen terhadap risiko, hingga mendukung komunikasi lintas tim dan pelatihan. Mereka juga memastikan hasil proyek sesuai target biaya, waktu, dan manfaat jangka panjang.

Meski keberadaannya bisa menimbulkan risiko tumpang tindih peran dengan SI, hal itu dapat diatasi dengan pembagian tanggung jawab yang jelas dan evaluasi berkala.

Di tengah tren migrasi ke SAP S/4HANA dan semakin kompleksnya integrasi bisnis di lingkungan multi-cloud, peran penasihat objektif dinilai semakin krusial. Selain itu, mereka juga berperan dalam memanfaatkan teknologi baru seperti AI serta membantu perusahaan menghadapi keterbatasan talenta.

Pada akhirnya, migrasi ERP bukan sekadar pergantian software, tetapi transformasi bisnis jangka panjang. Melibatkan penasihat objektif sejak awal diyakini bisa menjadi kunci agar perusahaan meraih manfaat strategis berkelanjutan, bukan sekadar mencapai target go live.

Artikel ini telah diterbitkan oleh Kearney, dengan judul The Objective Advisor: A Missing Fourth Pillar of ERP Program Success. Artikel selengkapnya dapat dibaca di sini.